1 Plan estratégico para la expansión de la microempresa Health & Beauty, El Paraíso, Honduras C.A. Linda Arely Castillo Cruz HONDURAS Diciembre, 2002 1 Plan estratégico para la expansión de la microempresa Health & Beauty, El Paraíso, Honduras C. A. Trabajo de graduación como requisito parcial para optar al título de Ingeniero en Desarrollo Socioeconómico y Ambiente en el Grado Académico de Licenciatura. Presentado por Linda Arely Castillo Cruz Zamorano, Diciembre, 2002 2 El autor concede a Zamorano permiso para reproducir y distribuir copias de este trabajo para fines educativos. Para otras personas físicas o jurídicas se reservan los derechos de autor. __________________________ Linda Arely Castillo Cruz Honduras Diciembre, 2002 3 Plan estratégico para la expansión de la microempresa Health & Beauty, El Paraíso, Honduras C. A. Presentador por: Linda Arely Castillo Cruz Aprobada: ____________________ ____________________ Marcos Rojas, M. Sc. Peter Doyle, Ing. Asesor Principal Coordinador de DSEA ____________________ ____________________ Zaira Colíndres, Ing. Antonio Flores, Ph. D. Asesor Decano Académico ____________________ ____________________ Nahúm Valladares, Ing. Mario Contreras, Ph. D. Asesor Director Interno ______________________ Edgardo Varela, MAE. Asesor 4 DEDICATORIA A mi incondicional amigo, Dios Todopoderoso. A mis Padres, Luisa Cruz y Antonio Castillo A mis hermanos, Nimrod, Joel, Josué, Keylin, Rocío y Aarón. A Olvin Gustavo Castillo A quienes le dan amor y alegría a la vida, todos los niños. 5 AGRADECIMIENTOS A Dios Todopoderoso, por permitirme volver a Zamorano, darme fuerza y estar siempre conmigo en los momentos que más lo he necesitado. “Gracias Diosito” A mi madre Luisa F. Cruz, Por enseñarme a sonreír en los momentos más difíciles, por ser mi ejemplo a seguir, su confianza en mí y su incondicional amor. “Este logro es también por usted Mami” A mi padre Antonio Castillo Argueta, por sus consejos, su incondicional amor, disposición y apoyo durante esta etapa de mi vida, “Aquí esta el fruto de lo que usted tanto soñó Papi” A mi hermano Nimrod Castillo, por haber sido más que un hermano, un amigo, una mano incondicional y un corazón siempre dispuesto a ayudarme y darme lo mejor de él. A mis hermanitos, Joel, Josué, Keylin, Rocío, Aarón, por haber sido la razón de mi lucha, por ser cada uno de ellos mi inspiración para poder seguir adelante, y por todo el amor y cariño que siempre han tenido para mí. “son la razón de mi vida”. A Olvin Castillo, por tu amor, apoyo, paciencia y comprensión durante toda mi carrera. A la familia Castillo Maradiaga, por abrirme las puertas de su hogar y sus corazones y hacerme sentir como una hija más, infinitas gracias por su cariño y gran apoyo. A la familia Tamashiro, por brindarme su cariño y ser mi familia en Zamorano. Al Dr. Antonio Flores y su familia, por su cariño, consejos y su valioso apoyo. A Don Marcos Rojas por su paciencia, consejos, apoyo y dedicación, para la realización de este trabajo. A la Ingeniera Zaira Colindres, Ing. Nahúm Valladares, Edgardo Varela, Marco Granadino, por su ayuda y gran apoyo. Al Arquitecto Eduardo Aguilar, por sus sabios consejos, su amistad y su gran apoyo. A Frances Figueroa por su valiosa amistad, sus consejos y apoyo siempre. 6 A los que han estado en las buenas y las malas, gracias por su amistad, momentos compartidos y hacer mi estadía en Zamorano diferente. A Don Mario Muñoz, por su apoyo y preocupación durante mi estadía en la escuela. A todo el equipo de Gestión Rural y Ambiente, Ing Silvio, Francisco, Ing. Leslie, Luis, Nancy, Wendy, Flory, Doña Tere, Yessenia, Tico, Ethel, Odilia, gracias por todo su apoyo. A las socias del grupo por su apoyo para realizar este trabajo. 7 AGRADECIMIENTO A PATROCINADORES Al Sr. Presidente de la República, Ing. Carlos Roberto Flores, por su gran corazón, haber creído en mí y permitir hacer realidad mi gran sueño y el de mis seres queridos. “mi agradecimiento por siempre” Al ex ministro de la Secretaría de Agricultura y Ganadería, Guillermo Alvarado Downing por su apoyo y confianza. A la Secretaria de Agricultura y Ganadería por el financiamiento de mis tres primeros años de estudio en Zamorano. Al Programa Food For Progress, por el complemento financiero durante mis 4 años de estudio en Zamorano. A la Corporación Sueca para el Desarrollo, ASDI, por su ayuda económica durante mi cuarto año. A la Fundación W. K Kellogg por su apoyo para culminar mis estudios. A PROEMPREZAH y PROACTA, por el apoyo económico para realizar este estudio. 8 RESUMEN Castillo Cruz, Linda Arely. 2002. Plan estratégico para la expansión de la microempresa Health & Beauty, Güinope, El Paraíso, Honduras. Proyecto especial del programa de Ingeniero en Desarrollo Socioeconómico y Ambiente, Zamorano, Honduras. El uso de productos naturales en la actualidad tiene un notable crecimiento, especialmente los productos elaborados para usos en estética. La empresa Health & Beauty que está ubicada en Galeras, Güinope, El Paraíso, Honduras, se dedica a la elaboración de productos a base de sábila de la marca SCH, como son: Jabón de y champú de sábila. Actualmente desean diversificar su línea de productos horizontalmente, lanzando al mercado un acondicionador que sirva como complemento del champú, elaborado en presentaciones de 8 y 16 onzas. Se realizó un estudio de mercado en la ciudad de Tegucigalpa para saber si el producto es aceptado y cuáles son las exigencias del mercado con relación a las características de este tipo de producto. Según los resultados obtenidos, la presentación que las personas prefieren es de la de 16 onzas, al mismo tiempo la decisión de compra de los encuestados es por los beneficios que presta el producto; esto es una oportunidad para el champú ya que más del 90% de los encuestados saben de los beneficios de la sábila. Por esta razón, los productos naturales tienen una tendencia a ser más utilizados en el cuidado del cabello y la piel, por lo cual la empresa ha decidido expandir la producción. La TIR ajustada del proyecto con financiamiento con una inflación del 9% es de 58 % y un VAN de 166,703, y la TIR ajustada sin financiamiento es de 5%, con un VAN de –98,467, lo que indica que el proyecto es factible con financiamiento. Palabras Clave: Diversificación horizontal, TIR ajustada, VAN. 9 NOTA DE PRENSA EL VALOR AGREGADO DE LA SABILA (Aloe vera), UNA ALTERNATIVA PARA LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA AGRÍCOLA. La sábila (Aloe vera) es una especie que pertenece a la familia de las liliáceas, originaria del norte de África, también cultivada en muchos países tropicales y subtropicales. Durante muchos años la sábila ha sido usada para diversos fines, especialmente lo relacionado con la piel y cura de algunas enfermedades. Según estudios realizados, en la sábila se encuentran 20 de los 22 aminoácidos conocidos que se requieren para una buena alimentación, ocho de estos son esenciales, que el cuerpo no los puede producir. En la actualidad se le ha dado mucha importancia a esta milagrosa planta y, sobre todo se destina su uso para la elaboración de productos relacionados con la estética. Se considera una alternativa para la micro, pequeña y mediana empresa agrícola ya que es una especie que se encuentra en diversos sitios del área rural dónde desconocen o nadie le da la importancia que dicha planta tiene. Es muy usada en la elaboración de productos como: Jabón, champú, cremas, gel para el cabello, pasta de dientes, cosméticos, y lo más reciente, bebidas especialmente destinadas a curar alguna enfermedad. El Programa para el Desarrollo Empresarial Rural de Honduras (PROEMPREZAH) tiene como ejemplo una microempresa que esta formada por mujeres del sector rural, la Empresa Health & Beauty que se dedica a la elaboración de jabón y champú de sábila, productos que han logrado penetrar en el mercado y aumentar sus ventas en el transcurso de los años. Dicho grupo de mujeres desea lanzar al mercado un acondicionador de sábila con el propósito de complementar el champú que actualmente tienen. Su análisis financiero comprobó la factibilidad del proyecto teniendo un impacto en el sector rural y contribuyendo de alguna manera al desarrollo de Honduras. i CONTENIDO Portadilla........................................................................................................ i Autoría........................................................................................................... ii Página de firmas............................................................................................. iii Dedicatoria..................................................................................................... iv Agradecimientos............................................................................................ v Agradecimientos a patrocinadores................................................................. vii Resumen.......................................................................................................... viii Nota de prensa................................................................................................ ix Contenido........................................................................................................ x Índice de cuadros............................................................................................. xiv Índice de figuras.............................................................................................. xvi Índice de anexos.............................................................................................. xvii 1. INTRODUCCIÓN................................................................................... 1 1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA............................................................. 1 1.2 ANTECEDENTES.................................................................................... 1 1.3 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO........................................................... 2 1.4 LIMITES DEL ESTUDIO......................................................................... 2 1.5 OBJETIVOS............................................................................................. 2 1.5.1 Objetivo general......................................................................................... 2 1.5.2 Objetivos específicos................................................................................. 2 2. REVISIÓN DE LITERATURA................................................................ 4 2.1 ANTECEDENTES.................................................................................... 4 2.2 GENERALIDADES.................................................................................. 5 2.2.1 Características medicinales...................................................................... 5 2.2.2 Composición química de la sábila........................................................... 6 2.2.3 Industrialización....................................................................................... 6 2.3 EMPRESA Y ENTORNO........................................................................ 6 2.3.1 Factores económicos................................................................................. 6 2.3.2 Factores político-legales........................................................................... 7 2.3.3 Factores socioeconómicos........................................................................ 7 2.3.4 Cultural..................................................................................................... 7 2.3.5 Educacional............................................................................................... 7 2.3.6 Demográficos............................................................................................ 7 2.3.7 Medio ambiente....................................................................................... 7 ii 2.3.8 Factores tecnológicos............................................................................ 7 2.4 EXPANSION EMPRESARIAL..................................................................... 7 2.4.1 Planeación estratégica..................................................................................... 7 2.4.2 Visualización............................................................................................ 8 2.4.3 Misión....................................................................................................... 8 2.4.4 Formulación del plan estratégico.............................................................. 8 2.4.4.1 Análisis sistémico...................................................................................... 8 2.4.4.2 Asignación de recursos............................................................................ 8 2.4.5 Ejecución................................................................................................... 9 2.5 FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD.......................................................... 9 2.5.1 Factibilidad...................................................................................................... 9 2.5.2 Viabilidad........................................................................................................ 9 2.5.3 Análisis de mercado........................................................................................ 9 2.5.3.1 Demanda actual y pronóstico......................................................................... 10 2.5.3.2 Segmentación y mercado meta....................................................................... 10 2.5.3.3 Estrategias de valor al cliente......................................................................... 11 2.5.3.4 Posicionamiento en el mercado...................................................................... 11 2.5.3.5 Estrategia de comercialización....................................................................... 11 2.5.3.6 Desarrollo de imagen de marca...................................................................... 12 2.5.3.7 Pruebas de mercado........................................................................................ 12 2.5.3.8 Ciclo de vida del producto............................................................................. 12 2.5.4 Estudio técnico............................................................................................... 12 2.5.5 Estudio organizacional y legal....................................................................... 12 2.5.6 Estudio económico-financiero....................................................................... 13 2.5.7 Análisis de impacto ambiental....................................................................... 13 3. MATERIALES Y METODOS................................................................... 14 3.1 Análisis del entorno....................................................................................... 14 3.2 ESTUDIO DE MERCADO.......................................................................... 14 3.2.1 Estimación de la demanda............................................................................. 14 3.2.2 Tamaño de la muestra.................................................................................... 14 3.2.3 Análisis de la competencia............................................................................. 15 3.3 ANALISIS DE IDENTIDAD....................................................................... 15 3.4 ANALISIS INSTITUCIONAL..................................................................... 15 3.5 PLANEACION ESTRATEGICA................................................................ 15 3.6 FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO........................................ 15 3.6.1 ANALISIS SISTÉMICO.............................................................................. 15 3.6.2 ASIGNACION DE RECURSOS................................................................. 16 3.7 EJECUCION................................................................................................ 16 3.7.1 ANALISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.......................... 16 3.7.2 HABILIDADES GERENCIALES............................................................... 16 3.8 FACTIBILIDAD.......................................................................................... 16 3.8.1 Estudio de mercado....................................................................................... 16 3.8.2 Estudio técnico............................................................................................. 16 3.8.3 Estudio organizacional y legal...................................................................... 16 3.8.4 Estudio económico-financiero...................................................................... 16 3.9 VIABILIDAD.............................................................................................. 17 iii 3.10 ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL................................................. 17 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN.............................................................. 18 4.1 ANALISIS DEL ENTORNO .................................................................... 18 4.2 ESTUDIO DE MERCADO....................................................................... 18 4.2.1 Estimación de la demanda.......................................................................... 18 4.2.2 Tamaño de la muestra................................................................................ 23 4.2.3 Análisis de la competencia......................................................................... 25 4.2.4 Calculo de la demanda............................................................................... 27 4.2.4.1 Demanda del champú ............................................................................... 27 4.2.4.1 Demanda del acondicionador....................................................................... 28 4.3 ANALISIS DE IDENTIDAD..................................................................... 29 4.3.1 ¿A que se dedican?...................................................................................... 29 4.3.2 ¿Cuáles son sus productos?........................................................................ 29 4.4. ANÁLISIS INSTITUCIONAL.................................................................. 29 4.5 PLANEACION ESTRATEGICA.............................................................. 30 4.5.1 VISUALIZACION .................................................................................... 30 4.5.1.1 Misión ........................................................................................................ 30 4.5.1.2 Visión ........................................................................................................ 31 4.5.1.3 Objetivos estratégicos................................................................................. 31 4.5.2 FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO...................................... 32 4.5.2.1 ANALISIS SISTÉMICO............................................................................ 32 4.5.2.2 ASIGNACION DE RECURSOS............................................................... 32 4.5.3 ESTRATEGIA GENERAL........................................................................ 33 4.5.4 EJECUCION.............................................................................................. 33 4.5.4.1 ANALISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS........................ 33 4.5.4.2 HABILIADADES GERENCIALES.......................................................... 33 4.6 FACTIBILIDAD........................................................................................ 34 4.6.1 Estudio de mercado.................................................................................... 34 4.6.2 Estudio técnico........................................................................................... 34 4.6.3 Capacidad de planta.................................................................................... 35 4.7 ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL............................................ 36 4.7.1 Definición de funciones.............................................................................. 37 4.7.2 Sistemas de información y control………………………………………. 37 4.7.3 Consideraciones legales............................................................................. 37 4.7.4 Estructura organizacional........................................................................... 38 4.8 ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO................................................. 38 4.8.1 Préstamo ..................................................................................................... 40 4.8.2 Ventas estimadas de los productos SCH..................................................... 40 4.8.3 Costos de operación ................................................................................... 41 4.8.4 Salarios del personal.................................................................................... 42 4.8.5 Costos de producción de los productos Health & Beauty........................... 42 4.8.6 Indicadores de rentabilidad del proyecto..................................................... 42 4.8.7 Evaluación económica financiera................................................................ 43 4.8.8 Evaluación económica................................................................................. 43 4.8.9. Análisis de sensibilidad............................................................................... 43 iv 4.9 ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL................................................ 48 4.9.1 Matriz de prioridades ambientales.............................................................. 48 4.9.2 Matriz de oportunidades ambientales........................................................ 48 5. CONCLUSIONES........................................................................................ . 50 6. RECOMENDACIONES.............................................................................. 51 7. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 52 8. ANEXOS....................................................................................................... 54 INDICE DE CUADROS Cuadro. 1. Oportunidades y amenazas de la empresa Health & Beauty.......................... 18 2. Edad de los encuestados................................................................................. 19 3. Preferencia de marcas de champú.................................................................. 22 v 4. Preferencia de marcas de acondicionador...................................................... 23 5. Lugares de aplicación de las encuestas.......................................................... 25 6. Acondicionadores con propiedades naturales................................................ 25 7. Champú con propiedades naturales................................................................ 26 8. Preferencia de las personas por presentación de champú............................... 27 9. Preferencia de las personas por presentación de acondicionador.................. 28 10. Fortalezas y debilidades de la empresa Health & Beauty............................. 30 11. Inversiones requeridas a través de donaciones.............................................. 39 12. Plantación de sábila....................................................................................... 40 13. Proyección de ventas en unidades................................................................. 41 14. Costos de operación productos SCH............................................................ 41 15. Salarios del personal Health & Beauty........................................................ 42 16. Costos variables de producción por unidad................................................. 42 17. Evaluación económica financiera, empresa Health & Beauty..................... 45 18. Evaluación económica con financiamiento................................................... 46 19. Evaluación económica sin financiamiento.................................................... 47 vi INDICE DE FIGURAS 1. Análisis sistémico............................................................................................... 32 2. Estructura organizacional................................................................................... 38 vii INDICE DE ANEXOS Anexo 1. Encuesta # 1 para champú y acondicionador de sábila SCH..................................... 55 2. Encuesta # 2 para champú y acondicionador de sábila SCH..................................... 56 3. Sondeo de marca, presentación y precio de champú y acondicionador (Supermercado de tegucigalpa).........................................................................................……………. 58 4. Sondeo de marca presentación y precio de champú y acondicionador (Supermercado de tegucigalpa)............................................................................................................... 60 5. Sondeo de marca, presentación y precio de champú y acondicionador (Supermercado de Tegucigalpa)................................................................................................................ 62 6. Resultados encuesta # 1............................................................................................ 64 7. Resultados encuesta # 2............................................................................................ 69 8. Diagrama de flujo de proceso (champú de sábila de la marca SCH)....................... 72 9. Flujo de proceso de jabón de sábila SCH................................................................. 73 10. Flujo de proceso acondicionador de sábila, SCH..................................................... 74 11. Sensibilidad de los productos SCH.......................................................................... 75 12. Actividades de procesamiento empresa Health & Beauty...................................... 76 13. Costos de Producción............................................................................................... 78 14. Elaboración de los productos SCH y capacidad de planta...................................... 81 15. Costos de operación anuales de productos SCH..................................................... 82 16. Producción de gel empresa Health & Beauty......................................................... 83 17. Sueldos del personal empresa Health & Beauty..................................................... 84 viii 18. Depreciación anual de equipo Health & Beauty...................................................... .. 85 19. Matriz de oportunidades ambientales ......................................................... . 86 20. Matriz de priorización de problemas ambientales................................... 87 1 1. INTRODUCCION 1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA La microempresa de mujeres “Health & Beauty”, localizada en el departamento de El Paraíso, Honduras, C.A., actualmente elabora productos naturales como son: jabón y champú de sábila, y jabón de manzanilla con la marca registrada SCH. La sábila utilizada en el proceso de elaboración de los productos procede del área cultivada de 140 m2 que es producida por las socias y distribuida en tres parcelas, dos de 45 m2 y una de 50 m2. Debido a las exigencias del mercado, la microempresa “Health & Beauty” ha tomado la decisión de diversificar horizontalmente la línea de productos SCH, para ello se ha trazado el objetivo de lanzar al mercado un acondicionador para cabello, elaborado de sábila, que se complemente con el champú que actualmente se encuentra compitiendo en el mercado. Al extender su línea de productos con el acondicionador para el cabello, una de las principales limitantes que tiene la microempresa es que no tiene una estrategia de comercialización bien definida que sea adecuada para el conjunto de productos. La estrategia debe incluir un conjunto de actividades que permita un adecuado posicionamiento de los productos en el mercado, incluyendo la producción de estos con atributos especiales de tal manera que se obtenga una clara diferenciación. 1.2 ANTECEDENTES La microempresa “Health & Beauty” es una empresa que tiene aproximadamente 6 años de estar formada, y dedicada a la producción de productos naturales y medicinales para el aseo personal; cuenta con 7 socias quienes están organizadas dentro de la empresa en diferentes áreas como: Administración, producción y comercialización. Durante el año 2000 se realizó el proyecto especial (tesis) “Estrategia de comercialización para Champú de Sábila (Aloe Vera) para la Empresa natural” conducida por un estudiante avanzado de Zamorano, para la comercialización de champú, que es uno de sus principales productos. 2 El trabajo realizado ha sido de mucha utilidad para la microempresa ya que las ventas del champú incrementaron y, por tal motivo, se piensa lanzar al mercado el acondicionador para el cabello elaborado con sábila, como complemento del champú. 1.3 JUSTIFICACION Este estudio permitirá a la microempresa “Health & Beauty” incrementar la producción y productividad y mejorar sus volúmenes de ventas y el nivel de desempeño de la empresa. Este proyecto de expansión beneficiará la imagen de la empresa ya que se desarrollará un nuevo producto y, además, se introducirán mejoras a las presentaciones de los otros, de acuerdo a las exigencias del mercado. 1.4 LIMITES DEL ESTUDIO El proyecto se realizará específicamente en la expansión con una línea de producto adicional, diseño de una nueva presentación de champú, incremento de la producción y productividad y una adecuada estrategia de comercialización. Los resultados del proyecto serán exclusivos para la microempresa debido a que la estrategia es propia y específica de la misma y que la hará diferente de otras dedicadas a la misma actividad. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 General Preparar un plan estratégico para la expansión de la empresa “Health & Beauty”. 1.5.2 Específicos a) Visualización, incluyendo; § La visión, misión, objetivos estratégicos, y metas de la empresa, con base en: 1. Análisis del entorno; 2. Análisis del mercado; 3. Análisis de identidad; y, 4. Análisis institucional. 3 b) Preparar el plan estratégico mediante El análisis sistémico de la empresa; la asignación de recursos y la factibilidad y viabilidad de la inversión. Analizar los procesos administrativos y las habilidades gerenciales requeridas para la ejecución del plan. 4 2. REVISION DE LITERATURA 2.1 ANTECEDENTES Se tiene conocimiento que la sábila (Aloe vera) apareció por primera vez en la historia alrededor del año 1500 a.c.; en este primer registro se hace mención de una planta milagrosa de usos variados, conocida hoy en día en el mundo occidental como sábila aloe por su gran potencial y sus aplicaciones al cuidado de la salud. (Inmexsa, 2002). La Biblia menciona a menudo el aloe. En el siglo 1d.c., Dioscórides describió el aloe de su herbario griego, así como sus virtudes medicinales y cosméticas. Los chinos fueron los primeros en usar el aloe. En el antiguo Egipto era comúnmente utilizado; Cleopatra usaba el aloe como esencial en sus cuidados diarios. Documentos históricos de los romanos, griegos, hindúes, árabes y otros pueblos del cinturón cálido de la tierra, comentan las virtudes de su empleo para uso medicinal y cosmético. Los españoles trasladaron el Aloe vera al continente americano (Vulkano, 2002). Si bien es cierto que se ha conservado su uso casero a través de las generaciones y de las culturas de los pueblos, al finalizar la II Guerra Mundial, se redescubrió el poder terapéutico del Aloe vera, al comprobar que los habitantes de Hiroshima y Nagasaki que sufrieron quemaduras causadas por las explosiones atómicas, después de haberse tratado con Aloe vera, se curaban más rápidamente y en muchos casos sin señales ni cicatrices (Vulkano, 2002). Alejandro Magno, aconsejado por Aristóteles, la utilizaba para cubrir las heridas de los soldados, en la conquista de la costa Este del Mediterráneo. Marco Polo comprobó sus propiedades, a través de sus viajes por la conocida Ruta de la Seda. Nicodemo y José de Arimatea lo utilizaron para cubrir y preparar el cuerpo de Jesucristo, para su entierro (Juan 19:38-40). (Euroexito, 2002). En los últimos años Rusia es el país que más ha avanzado en las investigaciones acerca del uso de aloes. La tragedia de Chernobyl los impulsó a experimentar en quemaduras por radioactividad, encontrando favorables respuestas luego de aplicar el gel de aloe (Euroexito, 2002). 5 2.2 GENERALIDADES La sábila (Aloe vera) es una especie perenne originaria del norte de África, cultivada también en muchos países tropicales y subtropicales. Pertenece a la familia de las liliáceas, como los ajos y las cebollas, al igual que otros muchos aloes comunes en jardinería: Aloe saponaria, Aloe arborescens, Aloe estriaba, etc. Es una planta de tallo corto y pocas hojas carnosas, curvadas en el ápice y con bordes espinosos; las flores son abundantes y dirigidas hacia abajo; y, habitan en clima cálido, semicálido, semiseco y seco. Se cultiva en alturas de 400 a 2500 m.s.n.m. y prospera en condiciones de temperatura de 18 hasta 40 °C. Su crecimiento se afecta a bajas temperaturas y alta humedad relativa. Nombres comunes son: Sábila o Zábila, Herba babosa (Gallego), Atzavara Vera (Catalán), Belarminztza (Euskera). En el mundo existen más de 300 especies. Los principales países productores son; Arabia Saudita, República Dominicana, Estados Unidos de América, Venezuela, Brasil, Medio Oriente, México y los paises del continente Africano. Los principales países exportadores son: Estados Unidos de América, Brasil, México y Venezuela. Los principales países importadores son: Estados Unidos de América, Japón, Inglaterra, Noruega, Bélgica, Holanda, Canadá, Suiza, Taiwán, Francia y Suecia. (Euroexito, 2002). 2.2.1 Características medicinales La sábila contiene minerales, vitaminas, enzimas, proteínas, polisacáridos, estimulantes biológicos y vitamina B12. Según estudios realizados, en la sábila se encuentran 20 de los 22 aminoácidos conocidos que se requieren para una buena alimentación, ocho de estos son esenciales y deben ser proporcionados desde una fuente externa, ya que el cuerpo no los puede producir, y está comprobado que el consumir jugo de sábila es una de las mejores fuentes para proporcionar al cuerpo estos aminoácidos; en la hoja de sábila se encuentra todo lo que el cuerpo necesita (Inmexsa, 2002). Propiedades del aloe que han sido estudiadas por varias instituciones y Universidades de los Estados Unidos y otros países son: Nutritivo, inhibidor del dolor, anti-inflamatorio, cicatrizante, bactericida, digestivo, fungicida, depurativo, regenerador celular, antibiótico, energitizante, antiséptico, coagulante, antiviral, desintoxicante (Inmexsa, 2002). 6 2.2.2 Composición química de la sábila La sábila contiene agua, resina, aloína, enzimas, proteínas, vitaminas B12, B6, B5, B, A, C, aminoácidos y, oligoelementos: Manganeso, Calcio, Potasio, Sodio, Aluminio, Hierro, Zinc, Cobre, Plata, Cromo, Fósforo, Titanio y Germanio (Cactusland, 2002). 2.2.3 Industrialización La sábila (Aloe vera) ha sido reconocida desde hace muchos años por sus excelentes propiedades beneficiosas para el tratamiento de irregularidades tópicas y tiene muchas aplicaciones en medicina y cosmética. Actualmente son muchas las empresas que se dedican a este proceso. Existen algunas que comercializan materias primas naturales para la industria farmacéutica, cosméticos e insumos agrícolas, todos derivados de la planta de Aloe vera. Algunos productos son: Plantas pequeñas (hijos), hojas de sábila (pencas), pasta de Aloe y gel. También existen algunas empresas que comercializan una gran cantidad de productos como son: Extracto de sábila, licor, tónico, concentrado, champú de sábila y una gran variedad de cremas. 2.3 EMPRESA Y ENTORNO La empresa es un ente del sistema económico, es una organización, un sistema social formado por individuos y medios, constituyendo subsistemas interdependientes e interrelacionados, cuya función es el desarrollo de una serie de actividades orientadas a satisfacer determinadas necesidades humanas, interactuando con otros sistemas y con su entorno (UACA, 1997). Fernández (2002) explica que la empresa debe adaptarse a los cambios del entorno tratando de contrarrestar las amenazas. Según sea la situación interna de la empresa, así presentará una serie de puntos fuertes y débiles que, en función de aquellas amenazas y oportunidades, le permitirán responder eficazmente al entorno, sobrevivir, alcanzar sus objetivos y ocupar una posición más o menos ventajosa (competitiva) proyectada hacia el futuro. Según Fernández (2002), se deben de considerar los siguientes factores: 2.3.1 Factores económicos. Comprenden el marco económico en general, incluyéndose el resto de organizaciones económicas, el grado de planificación económica, el sistema financiero, las políticas fiscales, dotación de infraestructuras, las características del consumo, etc. 7 2.3.2 Factores políticos-legales. Implica la consideración de la naturaleza del sistema legal, jurídico, administrativo y fiscal: jurisdicción, legislación específica sobre las organizaciones, etc. Lo político supone cómo se configura el sistema y el poder político en la sociedad, poderes públicos, partidos políticos, clima social, etc. 2.3.3 Factores socio-económicos. Se contempla la naturaleza de la organización social, estructuras, clases y movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores sociales, etc. La estructura sociológica que presenta determinado sistema en cuanto a valores sociales como la familia, la incorporación de la mujer al trabajo, la "tercera edad", la educación, el nivel cultural de la población, la percepción de los problemas sociales (droga, desempleo, delincuencia, etc.), y la vertebración de la sociedad civil representa entre otros, aspectos que influirán en el comportamiento de la sociedad en su conjunto. 2.3.4 Cultural. Comprende todos aquellos antecedentes históricos, ideológicos, de valores y normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e instituciones sociales. 2.3.5 Educacional. Se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de enseñanza de la población y su grado de especialización profesional. Dependiendo de cual sea el nivel de educación de la población, así ésta presentará una calificación profesional determinada y tendrá un nivel cultural que repercutirá en sus hábitos de comportamiento sociales y culturales, y en su estilo de vida en general. 2.3.6 Demográficos. Incluye cuál es la naturaleza de la población en cuanto a recursos humanos, cantidad, distribución, estratificación, edad, sexo, concentración, urbanización, etc. 2.3.7 Medio ambiente. Comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de recursos naturales, las condiciones geográficas, climáticas, etc. 2.3.8 Factores tecnológicos. Se refieren al nivel de progreso científico y tecnológico de la sociedad, tanto en equipos como en conocimientos, así como a la capacidad de la comunidad científica para desarrollar nuevas aplicaciones. 2.4 EXPANSION EMPRESARIAL Para la expansión empresarial es importante preparar un plan estratégico, con el fin de alcanzar los objetivos y metas preestablecidos. 2.4.1 Planeación estratégica Kloter y Armstrong (1996) definen planeación estratégica como el proceso que permite crear y conservar el encuadre estratégico de las metas y capacidades de la organización ante las oportunidades de mercadotecnia cambiantes. 8 2.4.2 Visualización Una visión es una conceptualización de lo que pudiera ser la empresa considerando las realidades del entorno, se inicia con la definición de la misión. 2.4.3 Misión Kloter y Armstrong (1996) indican que la definición clara de la misión, es como una mano invisible que guía a los miembros de la organización de modo que puedan trabajar de manera independiente y también en colectividad para alcanzar las metas globales de la organización. La misión de la empresa se tiene que detallar mediante objetivos detallados que respalden cada uno de los niveles administrativos. Para establecer la misión de la empresa es necesario analizar el entorno, mercado, la identidad de la empresa y las ventajas competitivas y comparativas de esta. (M Rojas, 2002). 2.4.4 Formulación del plan estratégico Consiste en explorar, analizar y evaluar las diferentes alternativas estratégicas. Los elementos para desarrollar una buena estrategia son los siguientes: § Análisis de la industria en la que se compite. § Análisis de las fuentes de las ventajas competitivas. § Análisis de los competidores existentes y potenciales. § Evaluación de la posición competitiva de la empresa. § Selección o ratificación de la estrategia. § Ejecución. Las técnicas utilizadas para la formulación del plan son las siguientes: § Análisis sistémico. § Asignación de recursos, incluyendo la factibilidad, (M. Rojas 2001). 2.4.4.1 Análisis sistémico Consiste en analizar la empresa como un sistema, considerando los componentes, interacciones, entradas, salidas y límites. Los límites corresponden principalmente a la disponibilidad de recursos y el mercado. 2.4.4.2 Asignación de recursos Sapag y Sapag (1989), explican que se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a través de fuentes primarias de información. Esta etapa 9 constituye el paso final del estudio preinversional, por tal motivo, la responsabilidad del evaluador, más a la del simple estudio de viabilidad, es velar por la optimización de todos aquellos aspectos que dependen de una decisión de tipo económico como por ejemplo; el tamaño, la tecnología o la localización del proyecto, entre otros. Es importante analizar la mejor forma de invertir los recursos limitados entre las diferentes alternativas (M, Rojas 2001). Las principales metodologías para la asignación de los recursos son: • Técnicas de análisis y evaluación de inversiones. • Análisis financiero. • Técnicas de programación lineal y binaria que se aplican cuando hay serias limitaciones de recursos. • Matrices estratégicas que se usan para formular decisiones estratégicas. 2.4.5 Ejecución Se analizan los procesos administrativos y las habilidades gerenciales necesarias para guiar a los miembros de la organización en la dirección deseada. 2.5 FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD 2.5.1 Factibilidad Sapag y Sapag (1989), describen que el estudio más acabado, denominado de factibilidad, se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a través de fuentes primarias de información. 2.5.2 Viabilidad Sapag y Sapag (1989), explican que en términos generales, cinco son los estudios particulares que deben realizarse para evaluar el proyecto. Ellos son los de la viabilidad comercial, técnica, legal, organizacional y financiera, si se trata de un inversionista privado, o económica, si se trata de evaluar el impacto en la estructura económica del país. Cualquiera de ellos que llegue a una conclusión negativa determina que el proyecto no se lleve a cabo. 2.5.3 Análisis de mercado Según Morales (2002), análisis de mercado es segmentarlo, identificar las características de un producto o servicio que satisfacen al consumidor, identificar las dimensiones a través de las cuales el consumidor percibe la calidad de un producto o servicio, evaluar la 10 importancia relativa de estas dimensiones, identificar los elementos que diferencian a un segmento de consumidores de otro, identificar si una técnica de promoción es más efectiva que otra, identificar que factores son relevantes en la toma de decisiones del consumidor, etc. 2.5.3.1 Demanda actual y pronóstico Según Kloter y Armstrong (1996) indican que se tiene interés en estimar tres aspectos de la demanda actual del mercado, que son: demanda total del mercado, demanda de la zona del mercado y la parte real del mercado y sus ventas. Definen demanda total del mercado de un producto o servicio a un grupo definido que compraría un producto o servicio, en un entorno de mercadotecnia definido, bajo un nivel y una mezcla de esfuerzo de mercadotecnia de la industria definidos. Sapag y Sapag (1992) indican los cuatro métodos para medir la demanda. El primero es la realización de una encuesta en la que se pregunte a los consumidores potenciales que cantidad de un producto están dispuestos a comprar a diferentes precios. Un segundo método consiste en seleccionar mercados representativos del mercado nacional, fijando precios diferentes en cada uno de ellos y estimando una curva de demanda ajustando una recta de regresión a los puntos observando de relación de precio y cantidad. El tercer método se basa en la información obtenida de diferentes individuos, familias, ciudades, regiones, etc. En un momento dado del tiempo, mediante la comparación de niveles de consumo. El cuarto método es el más empleado y se basa en el uso de datos de series temporales, que mediante análisis regresionales multivariables busca definir la función de demanda más adecuada al proyecto. Kloter y Armstrong (1996), indican que las empresas suelen usar un procedimiento de tres etapas para pronosticar las ventas. En primer término, pronostican el entorno, a continuación pronostican la industria y por ultimo pronostican las ventas de la empresa. 2.5.3.2 Segmentación y mercado meta Kloter y Armstrong (1996), explican que los mercados están compuestos por compradores, los cuales son diferentes en uno o varios sentidos. Los compradores pueden tener diferentes deseos, recursos, ubicación, actitud para comprar y hábitos de compra. Cualquiera de estas variables sirven para segmentar el mercado. Como los compradores tienen necesidades y deseos singulares, cada comprador es un mercado individual en potencia, Kloter y Armstrong (1996). 11 Posterior a la identificación de los clientes y los roles asociados con el proceso de adquisición o compra, se encuentra la segmentación de los consumidores, que se hace mediante el agrupamiento de las necesidades de éstos según sea su grado de similitud. (Cantú, 2000). Cantú (2000), indica que la segmentación de los consumidores ayuda a identificar específicamente quienes son los clientes externos, así como las necesidades y expectativas de éstos para que, trabajando con calidad a lo largo de toda la cadena de valor, se puedan identificar los clientes internos. 2.5.3.3 Estrategias de valor al cliente Según Cantú (2000), en lo que respecta a las estrategias orientadas a crear valor para el cliente, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontánea. La creación de valor para el cliente debe ser el resultado de un proceso planeado con base en la plena identificación de las necesidades y expectativas del mercado. El insumo de este proceso son las necesidades del mercado y el resultado es el valor al cliente. 2.5.3.4 Posicionamiento en el mercado Kloter y Armstrong (1996), indican que el posicionamiento de un producto es la manera en que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes; es decir, el lugar que acupa el producto en la mente de los clientes en relación con los productos de la competencia 2.5.3.5 Estrategia de comercialización Kloter y Armstrong (1996), explican que la estrategia de promoción requiere inversión en publicidad y en promociones, con objeto de crear demanda de consumo; si la estrategia tiene éxito, los consumidores pedirán el producto a los detallistas, éstos se los pedirán a los mayoristas y los mayoristas se lo pedirán a los productores. Según Sapag y Sapag (1992), la estrategia de comercialización que se defina para el proyecto deberá basarse en 4 decisiones fundamentales que influyen individual y globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se refieren al producto, el precio, la promoción y la posición, las cuales se conocen como mezcla de mercadotecnia. 12 2.5.3.6 Desarrollo de imagen de marca Kloter y Armstrong (1996), definen imagen de marca como la serie de ideas y creencias que tienen los consumidores en cuanto a una marca dada. Las creencias de los consumidores pueden ir desde atributos reales basados en su propia experiencia, hasta las consecuencias de la percepción selectiva, la distorsión selectiva y la retención selectiva. 2.5.3.7 Pruebas de mercado Kloter y Armstrong (1996), indican que las pruebas del mercado permiten al mercadólogo obtener experiencia con la comercialización del producto; le permiten detectar problemas potenciales y averiguar donde se necesita más información, antes de pasar al gran gasto de introducción completa. 2.5.3.8 Ciclo de vida del producto Hopeman (1989), indica que el ciclo de vida del producto se refiere al crecimiento y desarrollo una vez que han terminado las fases de investigación y desarrollo. 2.5.4. Estudio técnico Según Sapag y Sapag (1992), en el estudio de la viabilidad financiera de un proyecto el estudio técnico tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y costos de operación pertinentes a esta área. Uno de los resultados de este estudio será definir la función de producción que optimice la utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. De aquí se podrá obtener la información de las necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto. 2.5.5 Estudio organizacional y legal Sapag y Sapag (1992), indican que para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa que más se adecue a los requerimientos de su posterior operación. Conocer la estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la gestión y, por lo tanto, estimar con mayor precisión los costos indirectos de la mano de obra. Los sistemas y procedimientos que definen a cada proyecto en particular determinan también la inversión en estructura física. La simulación de su funcionamiento permitirá definir las necesidades de espacio físico para oficinas, pasillos, estacionamiento, jardines, vías de acceso, etc. 13 2.5.6 Estudio económico-financiero Sapag y Sapag (1992), definen que la última etapa del análisis de la factibilidad económica de un proyecto es el estudio financiero. Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto y avaluar los antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. 2.5.7 Análisis de impacto ambiental Según Pratt (1999), los costos del daño al ambiente y a la salud humana contribuyen, al ser considerados, a un rápido empobrecimiento de las economías organizacionales y empresariales. El impacto ambiental es un factor que disminuye la riqueza. Pratt (1999), indica que la mejor manera de enfrentar un empobrecimiento causado por el aumento en el costo ambiental es la de formular una estrategia ambiental apropiada a las necesidades de la empresa. La finalidad de una estrategia ambiental debe ser la de apoyar y mejorar el posicionamiento de la empresa. 14 3. MATERIALES Y METODOS A continuación se presenta la metodología utilizada en el presente estudio. 3.1 ANALISIS DEL ENTORNO Se identificaron, mediante talleres participativos con las socias, las oportunidades y amenazas para la empresa Health & Beauty, lo cual ayudará mucho al momento de lanzar el nuevo producto al mercado, así como los que ya están en él que serán lanzados en su nueva presentación. 3.2 ESTUDIO DE MERCADO 3.2.1 Estimación de la demanda. Para estimar la demanda se prepararon dos encuestas para los estratos medio y alto de la ciudad de Tegucigalpa, descritas a continuación: Las encuestas se validaron con 10 personas escogidas al azar dentro del personal docente y administrativo de Zamorano. 1. Encuesta para champú y acondicionador de sábila SCH, antes de usarlos. Esta encuesta fue estructurada utilizando una lista de preguntas que evaluaron los gustos y preferencias del consumidor por determinada marca de champú y acondicionador, seguidamente se les proporcionó a los encuestados una muestra de dichos productos de la marca SCH, que fue utilizada durante una semana. 2. Encuesta para champú y acondicionador de sábila después de usarlos. Esta fue estructurada para evaluar la opinión del cliente respecto al champú y el acondicionador SCH, que se les entregó una semana antes. Ambas encuestas fueron aplicadas en Tegucigalpa, en lugares especificos, 2 empresas del gobierno y 2 privadas, con el propósito de localizar de una forma práctica a los encuestados al momento de aplicar la encuesta # 2. 3.2.2 Tamaño de la muestra. Para calcular el tamaño de la muestra de la población de los estratos medio y alto, se utilizó la información del censo del Instituto Nacional de Estadística del año 2001, aplicando la formula correspondiente. 15 Una vez obtenida la información de la demanda y del conocimiento de los productos de la marca SCH, los resultados se procesaron y analizaron a través del programa Microsoft Excel 2002. 3.2.3 Análisis de la competencia. Se realizaron sondeos de marca, presentación y precios en 4 de los supermercados de tegucigalpa que PROEMPREZAH comercializa los productos de las microempresas a las que apoya. También se obtuvo información para estimar las ventas de champú y acondicionador. 3.3 ANALISIS DE IDENTIDAD Se realizó un taller participativo con las socias de la empresa con el objetivo de responder a dos preguntas muy importantes: ¿A qué se dedica la empresa? y ¿Cuáles son sus productos. 3.4 ANALISIS INSTITUCIONAL Se realizó un taller participativo con las socias de la empresa para determinar las fortalezas y debilidades así como las ventajas comparativas y competitivas de la misma. 3.5 PLANEACION ESTRATEGICA Mediante un taller participativo con las socias de la empresa, se definió la visión y la misión de la misma. También definir los objetivos estratégico que tienen ya sean a corto mediano o largo plazo. 3.6 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO Se realizó con las socias de la empresa varios talleres participativos que sirvieron para definir las áreas a las que se dedica y el funcionamiento de la misma y, de esta manera facilitar la toma de decisiones estratégicas. 3.6.1 ANALISIS SISTÉMICO Se analizó, junto con las socias, la empresa como un sistema, definiendo los componentes, interacciones, entradas, salidas y límites. En los componentes se analizaron los procesos técnicos y costos de producción del champú, acondicionador, jabón de sábila y jabón de manzanilla. 16 3.6.2 ASIGNACION DE RECURSOS Se evaluó la mejor forma de distribuir el capital de operación entre las diferentes alternativas de inversión, para lo cual se aplicó un análisis de sensibilidad con la metodología de INCAE para pequeños empresarios y se evaluaron los resultados con las socias para la toma de decisiones estratégicas. 3.7 EJECUCION 3.7.1 ANALISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Se realizó un taller participativo con las socias de la empresa para analizar los procesos administrativos de planificación, organización, dirección y control. 3.7.2 HABILIDADES GERENCIALES Se capacitaron las socias con el propósito que tengan una visión a largo plazo tomando en cuenta los objetivos que desean lograr, con espíritu innovador, manteniendo siempre un ambiente de respeto hacia las opiniones de los demás tanto dentro como fuera de la empresa. 3.8 FACTIBILIDAD El estudio de factibilidad comprendió: 3.8.1. Estudio de mercado. Descrito anteriormente. 3.8.2. Estudio técnico. Se realizó junto con las socias de la empresa mediante un taller participativo, el cual consistió en evaluar el sistema de producción que utilizan, y de que manera han mejorado sus técnicas de producción. Se analizaron los procesos, tomando en cuenta los costos (descritos en el análisis sistémico). 3.8.3. Estudio organizacional y legal. Se revisó con las socias el esquema organizacional y los requerimientos legales de operación de la empresa y para la comercialización de los productos. 3.8.4. Estudio económico-financiero. Se elaboró un flujo de caja para calcular el TIR y VAN de la empresa, basándose en información recopilada para este estudio. 17 3.9 VIABILIDAD Se definió mediante un taller participativo con las socias de la empresa, si es posible que se realice el proyecto, analizando los resultados de los estudios de mercado, técnico, organizacional y legal, y económico-financiero. 3.10 ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL Mediante la aplicación de dos matrices ambientales, se definió el posible impacto que la elaboración de productos y el manejo de los desperdicios pueda causar al ambiente en general, personas de la comunidad o a las mismas socias. 18 4. RESULTADOS Y DISCUSION 4.1. ANALISIS DEL ENTORNO Se realizó un taller participativo con las socias de la empresa Health & Beauty en el cual se plantearon una serie de preguntas para definir las oportunidades y amenazas que se detallan en el Cuadro 1. Cuadro 1 Oportunidades y amenazas de la empresa Health & Beauty. Oportunidades Amenazas • Existen tierras aptas para el cultivo de la sábila dentro de la comunidad. • Servicios de agua y energía eléctrica a precio bajos. • Venta del producto por parte de los mismos vecinos a otras comunidades. • Comercialización de los productos a través de DIPROAG, de la cual son socias. • Aceptación del producto en el mercado, según resultados de encuesta realizada para el presente estudio. • Competencia por parte de un grupo de mujeres de Danlí, que actualmente están elaborando los mismos productos. • Devaluación del lempira. • Limitadas alternativas de financiamiento para la empresa. • Falta de experiencia en el proceso de comercialización directa. 4.2. ESTUDIO DE MERCADO 4.2.1. Estimación de la demanda. Para obtener información de la demanda se aplicaron dos encuestas de la siguiente manera: 1. Encuesta para champú y acondicionador de sábila SCH, antes de usar el producto (Anexo 1). Al aplicar esta encuesta se obtuvo información de las variables que se consideraron para el estudio, incluyendo: Personas que sólo usan champú, que usan 19 champú y acondicionador, y 2 en 1; frecuencia de uso; marca de champú y acondicionador; frecuencia de compra; presentación de champú que prefiere el consumidor; lugar de compra más frecuente; por qué deciden su compra; ya sea por el olor, color, textura, tamaño, costumbre, apariencia, precio, beneficios u otros factores que influyen; persona que decide sobre la marca y compra; y, uso de champú con ingredientes naturales y conocimiento sobre la sábila. También se les preguntó el nombre, lugar de la encuesta, ocupación y edad ya que son datos necesarios para ubicar a las personas al momento de aplicar la encuesta # 2. 2. Encuesta para champú y acondicionador de sábila después de usar el producto (Anexo 2). Al aplicar esta encuesta se obtuvo información sobre la opinión de las personas con relación al color, textura y olor del champú y acondicionador; cualidades o efectos negativos que el uso del producto haya provocado; preferencia de tamaño por el champú; la interrogante de: si compraría o no el champú y acondicionador; y, la disposición de pago por la presentación que el encuestado prefiere. Las encuestas se realizaron en 2 enpresas del gobierno y 2 privadas. Se eligieron instituciones específicas porque se encuestaron los 2 estratos sociales como segmentos de mercado, el medio y alto, y también porque es más fácil el manejo de información en pocos lugares (Anexos 1y 2). La distribución del sexo de los encuestados fue de 61.22 % femenino y 38.78% masculino. La edad de los encuestados se detallan en el Cuadro 2. Cuadro 2 Edad de los encuestados Edad Frecuencia Porcentaje 20-25 25 25.51 26-30 20 20.41 31-40 33 33.67 41-60 20 20.41 Total 98 100.00 La mayoría de las personas encuestadas oscilan entre las edades de 31-40 años, con un 33.67%. Los resultados obtenidos demuestran que el 39.8% utilizan champú y acondicionador separados para lavar su cabello, 32.65 % solamente champú, 21.43 % 2 en 1 y solamente el 6.12 % utilizan jabón. El 43.48% se lavan el pelo todos los días, 31.52 % cada 2 días, 18.48 % una vez por semana, 5.43% 2 veces por semana y 1.09 % cada 5 días. 20 El 57.75% de los encuestados que usan solamente champú, lo compran mensualmente, 16.90 % cada 2 meses, 11.27% cada 45 días, 5.63% cada 15 días, 7.04% cada 3 meses y 1.41% cada 40 días. El 53.85% que usan acondicionador, lo compran mensualmente, 23.08% cada 2 meses, 10.26% cada 45 días, 7.69% cada 3 meses, y solamente el 5.13% lo compran casa 15 días. La diferencia de compra entre el champú y el acondicionador es mínima, esto es por las personas que solamente usan champú para lavar su cabello. Las personas encuestadas que comprarían el champú de sábila representan el 85.71 % lo que corresponde a 115,225 personas del segmento al que esta dirigido el producto (de los cuales el 60.71 % son mujeres) y 14.29% no comprarían. El acondicionador comprarían el 81.63% que corresponde a 109,740 personas, y el 18.37% restante no lo comprarían; la diferencia entre los porcentajes de la disposición de compra del champú y acondicionador es porque hay personas que solamente utilizan champú para lavar su cabello. Las preferencias por la presentación y precio del champú fueron las siguientes: El 62.24 % de los encuestados que usan sólo champú o champú con acondicionador prefieren la presentación de 16 onzas, y solamente el 4.08 % prefieren la presentación de 8 onzas, el 19.39% de los encuestados prefieren una presentación familiar y el 14.29% son las personas que no comprarían el producto, y en este porcentaje está el 6.12% que se lavan el pelo con jabón. La presentación que los encuestados prefieren es de 16 onzas, y la disposición de pago por esta presentación es la siguiente; el 47.54 % pagarían de 30-40 lps, 40.98%, de 41-50 lps y el 11.48% restante pagaría mas de 50 lps. Las preferencias en la presentación y precio del acondicionador fueron las siguientes: 58.16% prefieren la presentación de 16 onzas, y solamente el 4.08% la presentación de 8 onzas, el 19.39% prefieren una presentación familiar, mientras que el 18.37% no comprarían ninguna. Dentro de los que no comprarían se incluye el 6.12% que se lavan el pelo con jabón. La presentación que los encuestados prefieren en el acondicionador es de 16 onzas, y la disposición de pago es la siguiente; el 49.12% pagarían de 30-40 lps, el 42.11% pagaría de 41-50 lps 8.77% más de 50 Lps. Los resultados del champú y acondicionador son similares en cuanto a la presentación y a la disposición de pago, debido a que la mayoría de las personas están acostumbradas a usar el mismo tamaño del champú y del acondicionador, así como pagar similar precio por cada uno de ellos. Sobre las características del champú las personas podían elegir más de una opción, y los resultados fueron los siguientes; el 58.16% piensa que no debe cambiarse nada, el 26.53% 21 sugiere que debe mejorarse el olor, 10.20% cree que se debe cambiar la textura (más diluido), 9.18% piensa que el color puede mejorarse y el 5.10% opinan que debe mejorar presentación, preparar para cada tipo de cabello y tener una presentación 2 en 1. El 49.48% piensa que el color del champú es bueno, 19.59% muy bueno, 18.56% excelente, 7.22% satisfactorio y el 5.15% no satisfactorio. En relación a la textura el 54.64% opina que es buena, 18.56% excelente, 16.49% muy bueno, 6.19% satisfactorio 4.12% no satisfactorio. Con relación al olor del champú, el 31.96% dice que es muy agradable, 58.76% que es agradable y solamente el 9.28% opina que es desagradable. Sobre las características del acondicionador también las personas podían elegir más de una opción, el 58.16% opinan que no debe de cambiarse nada del producto, 26.53 creen que se debe mejorar el olor, 10.20% piensan que la textura se debe mejorar (más diluida), el 9.18% sugieren que se debe mejorar el color y el 5.10% opinan lo mismo que el champú. El 18.48% de los encuestados opinan que el color del acondicionador es excelente, 50% dicen que es bueno, 17.39% muy bueno, 6.52% satisfactorio y el 7.61% no satisfactorio. Con relación a la textura, el 19.57% opina que es excelente, 10.87% muy buena, 54.35% dice que es buena, 9.78% satisfactorio 5.43% no satisfactorio Con relación al olor del acondicionador, el 54.35% opina que es agradable, 33.70% muy agradable y el 11.96% dice que es desagradable. Con relación a las cualidades que el producto dio al cabello de los encuestados, los resultados demostraron que las personas pudieron observar varios cambios a la vez, por lo tanto podían elegir más de una opción, y los resultados fueron los siguientes: al 57.14% les dio suavidad, 37.76% les dejó el cabello más brillante, 26.53% opinan que limpia muy bien, 20.41% les ayudó a desenredar el cabello, el 11.22% les dejó el pelo igual y el 1.02% les ayudó a evitar la caída del cabello. Al 82.65% de los encuestados el producto no les causó efectos negativos, al 6.12% les causó caspa y a un 6.12% les reseco el pelo, 3.06% les dejó el pelo duro, y el 2.04% a causa del acondicionador, les dejó grasoso. Posiblemente, las 6 personas que opinaron que les produjo caspa, podría haber sido que al usar inicialmente se produjo la remoción de la caspa. Al usar el producto con frecuencia, este problema se elimina por efecto de la sábila. El 90.82% de las personas encuestadas tienen conocimiento de los usos en estética de la sábila, los cuales corresponden a 122,094 del segmento de interés; de éstos el 58.16% son mujeres. El 9.18% no tienen conocimiento de los beneficios de la sábila. 22 El 97.83% desconoce la marca del champú SCH, y solamente el 2.17% alguna vez han comprado o utilizado el champú. Con relación a el uso de champú con ingredientes naturales, el 58.70% lo ha usado o lo usa, y el 41.30% nunca han usado. Al momento de decidir la compra del champú, el 81.52% decide por los beneficios, lo cual es una ventaja para el champú SCH por sus características, el 32.61% se decide por el olor, 10.87% toman en cuenta el precio, 8.70% consideran el color, 5.43% deciden por la textura, 4.35% por el tamaño y otro 4.35% lo compran por costumbre; para el 3.26% es importante la apariencia y 1.09% es recomendado o por que se los dan al crédito. Las personas podían elegir más de una característica. Mayor detalle de resultados Anexo 6 y 7. Del total de los encuestados que usan champú las marcas que compran con más frecuencia son las siguientes: el 33.26% compran Pantene, el 17.74% no tienen preferencia, un 11.29% prefieren Head & Shoulder, otro 11.29% usan Herbal Esences, el resto son porcentajes menores de otras marcas de la competencia (Cuadro 3). Cuadro 3. Preferencia de marcas de champú Champú Frecuencia Porcentaje Alberto VO5 1 1.61 Clairol 2 3.23 Finnesse 1 1.61 Head & Shoulder 7 11.29 Herbal Esences 7 11.29 Jackeline Carol 1 1.61 Loreal 1 1.61 Pantene 20 32.26 Paul mitchel 1 1.61 Sebastian 3 4.84 Selective 1 1.61 St Ives 2 3.23 Suave 1 1.61 TCB 1 1.61 Terre 1 1.61 Thermasilk 1 1.61 sin preferencia 11 17.74 Total 62 100.00 Con relación a la compra de acondicionador, el 33.33% compran Pantene, 17.95% no tienen preferencia por alguna marca, 12.82% usan Herbal Esences, el resto de marcas se detalla en el Cuadro 4. 23 Cuadro 4. Preferencia de marcas de acondicionador. Acondicionador Frecuencia Porcentaje Clairol 2 5.13 Herbal Esences 5 12.82 Jackeline Carol 1 2.56 Loreal 2 5.13 Pantene 13 33.33 Sebastián 1 2.56 Selective 1 2.56 St Ives 2 5.13 Suave 1 2.56 TCB 1 2.56 Terre 1 2.56 Thermasilk 1 2.56 Wella Balsam 1 2.56 sin preferencia 7 17.95 Total 39 100.00 Sobre la decisión de compra en el hogar, un 79.35% lo decide el mismo encuestado, considerando que el 61.22% de estos son mujeres, y que según los resultados de las edades la mayoría son madres de familia; el 11.96% lo decide la esposa del encuestado; 4.35% la madre; 2.17% el hermano; 1.09% el esposo; y otro 1.09% los hijos (as) de los encuestados. Con relación al lugar de compra del champú y acondicionador, un 71.74% lo realizan en el supermercado; 16.30% en DIAPA, tomando en cuenta que un 24.49% del total de los encuestados son empleados de DIAPA y les proveen los productos y luego se los deducen del sueldo; 7.61% lo compran en salón de belleza; 3.26% no tienen preferencia de lugar de compra; y 1.09% lo compran mediante pedidos con la compañía Jacqueline Carol. 4.2.2.Tamaño de la muestra. Según Suárez (2000), el segmento de interés para comercializar champú de la marca SCH lo conforman personas entre los 20 y 60 años de las clases media y alta, lo cual corresponde a 477,231 personas de la población total de Tegucigalpa para el año 2001 según el INE de Honduras. Según Suárez (2000), los resultados obtenidos en un estudio realizado el mes de agosto del año 2000, el 96.9% de las personas encuestadas usan champú para su aseo personal, contra un 3.1% que usa jabón. Esta información fue utilizada para calcular el tamaño de la muestra. 24 Por lo tanto; 477,231*96.9 = 462,437 personas que usan champú Las empresas de publicidad de Tegucigalpa clasifican los estratos sociales de la siguiente manera: 1. Clase alta 5% 2. Clase media 25% 3. Clase baja 70% Por lo tanto para la muestra se tomará el 5% clase alta y 25% clase media, para un total de 30%. 462,437*30% = 138,731 personas. La fórmula utilizada para el cálculo de la muestra es: n = ____N*Z2*q*p___ d2(N-1) + (Z2*p*q) Donde: d = error de muestra que es de 10% ó 0.10, es decir que se tiene un error de 10%. q = 1-p, que es la probabilidad, en este caso, 50% que tome y un 50% que no tome. q = 1- 0.5 = 0.5. p = probabilidad de 50%. z = 1.96 encontrado en la tabla. Aplicando la fórmula: n = (138,731)*(1.96)2*(0.5)*(0.5) (0.10)2(138,731-1)+((1.96)2*(0.5)*(0.5)) n = 133,237.25 1,388.26 n = 95.97 = 96 encuestas. Según estos resultados, fue necesario levantar 96 encuestas para este estudio; sin embargo se levantaron 98, distribuidas de la siguiente manera: 25 Cuadro 5. Lugares de aplicación de las encuestas. 4.2.3 Análisis de la competencia. Con la información obtenida de los sondeos realizados en 3 supermercados de la ciudad de Tegucigalpa, sobre las marcas de champú y acondicionador existentes en el mercado, se procedió a clasificar las mismas de acuerdo a la similitud de características con los productos de Health & Beauty. Se consideró: la presentación, las propiedades naturales y el precio. En el Cuadro 6 se presenta la información sobre el acondicionador de la competencia. Cuadro 6. Acondicionadores con propiedades naturales. Lugar Frecuencia Porcentaje Empresa privada 52 53.06% Empresa publica 46 46.9% Total 98 100 Marca Propiedades naturales Producto Presentación Precio Lps Grissi Manzanilla Acondicionador 340 ml 78,45 Herbal esences con sábila y jojoba en agua pura de montaña Acondicionador 340 ml 75,45 Herbal esences con estracto de girasol, romero y proteína de avena Acondicionador 340 ml 75,45 Herbal esences con madre selva margarita y consuelda Acondicionador 340 ml 75,45 Herbal esences con tomillo y aceite de germen de trigo en agua Acondicionador 340 ml 75,45 Johnson manzanilla/miel/germen de trigo Acondicionador 400 ml 59,75 Johnson miel/manzanilla/germen de trigo Acondicionador 200 ml 40,65 Kassaby con aloe vera Acondicionador 400ml 24,95 Palmolive Botanicals Acondicionador 400 ml 45,85 Palmolive con girasol, aceite de trigo y vi E Acondicionador 450ml 45,55 Palmolive Optimus Sábi la Acondicionador 15 onz 24,86 Roy vigan Fresas Acondicionador 15 onz 26,85 Suave multivitaminas y jojoba Acondicionador 14.5 onz 55,55 Suave pera, coco Acondicionador 15 onz 38,75 Suave Vainilla/floral/fresa/lavanda/balsam& proteína Acondicionador 15 onz 41,90 Suave con queratina Acondicionador 350 ml 60,85 Vitacreme Papaya Acondicionador 16 onz 30,35 26 En el Cuadro 7 se presenta la información de los champús con propiedades naturales, de la competencia. Cuadro 7. Champú con propiedades naturales. Marca Propiedades naturales Producto Presentación Precio Lps Cedal Con melanina/aloe progresive Champú 350 ml 50,25 Familiar Sábila Champú 315 ml 25,00 Grisi Manzanilla Champú 250 ml 44,85 Herbal Esences para la Caspa Champú 355 ml 90,35 Herbal Esences extracto de pétalos de rosa y jojoba Champú 355 ml 78,95 Herbal Esences Con flores de caléndula angélica tomillo Champú 355 ml 78,95 Herbal Esences con flor de lisque crisantemo y rair de mora Champú 355 ml 78,95 Herbal Esences Con lavanda jazmín y sábila Champú 355 ml 78,95 Jonson germen de trigo/manzanilla/miel Champú 200 ml 46,65 Johnson fresas (para niños) Champú 265 ml 55,45 Johnson Miel Champú 400 ml 59,75 kassaby linnate alba Champú 400 ml 24,95 kids Fresas Champú 9 onz 56,15 Loreal Elvive Alfajojoba Champú 300 ml 61,70 Palmolive Botanicals Champú 400 ml 45,55 Palmolive optims Con queratina (anticaspa) Champú 350 ml 60,85 Palmolive Vitamins hierbas y vit e Champú 16 onz 30,35 Real Shine Hair naranja y limón Champú 350 ml 73,75 Roy Vigan fresas/hierbas/durazno/manzana/papaya/peach/ Champú 15 onz 27,95 Sedal melanina uv/ceramidas/AND vegetal Champú 400 ml 52,15 Sedal aloe progressive Champú 200 ml 37,95 Sedal aloe progressive Champú 350 ml 60,35 Suave hierbas. cucumber, melón, naranja, jazmín Champú 14.5 onz 59,25 Suave tropical coconuts Champú 15 onz 37,05 Sunsilk Ceramidas Champú 400 ml 60,15 Sunsilk ADN vegetal Champú 250 ml 29,95 Sunsilk aloe progressive/ceramidas Champú 250 ml 37,95 Vett aloe vera/jazmín/ginsen Champú 16 onz 43,5 Vita creme Con vit E Champú 16 onz 30,35 wellapon manzanilla/orquídeas Champú 250 ml 43,5 La información detallada sobre el acondicionador y champú se presenta en los anexos 3, 4 y 5. 27 4.2.4 Cálculo de la demanda. Con base a la información obtenida en el presente estudio, se calculó la demanda para los productos de champú y acondicionador de sábila de la marca SCH. El producto está dirigido a personas de 20-60 años de la clase media y alta según Suárez J. (2000). Según las empresas de publicidad en Tegucigalpa la clase alta representa un 5% y la clase media un 25 %, para un total de 30%. Según el INE (Instituto Nacional de Estadísticas) existen 477,231 personas de 20-60 años en Tegucigalpa. Los resultados de las 98 encuestas aplicadas demuestran que un 93.9% de la población de Tegucigalpa, utilizan champú para el aseo del cabello. 477,231 * 30% = 143,169 personas de la clase media y alta. 143,169 * 93.9 = 134,436 personas que usan champú para lavarse el cabello. Para obtener la demanda para cada presentación de champú y acondicionador, se tomó en cuenta la frecuencia de compra y el número de personas que se encuestaron. 4.2.4.1 Demanda del champú 85.71 % = personas que comprarían el champú de la marca SCH. 134,436 * 85.71% = 115,225 personas. Cuadro 8. Preferencia de las personas por presentación de champú. Presentación Porcentaje % Número de personas 8 onzas 19.71 22,711 16 onzas 49.30 56,806 Familiar 30.99 35,708 Total 100.00 115,225 79,517 personas que usan champú de 8 y 16 onzas para lavarse el cabello. Champú SCH 8 onzas Para obtener la demanda del champú de 8 onzas se calculó la cantidad de botes para los 98 encuestados, los cuales fueron un total de 138 botes de champú; por lo tanto, el número total de personas que comprarían champú de 8 onzas en Tegucigalpa corresponde a 79,517 28 22,711 personas de la población, que demandarían 2,665 botes mensuales y 31,981 botes anuales de champú SCH de 8 onzas. Champú SCH 16 onzas Para obtener la demanda de la presentación de 16 onzas se siguió el mismo procedimiento. Las 98 personas encuestadas comprarían 387 botes de champú; por lo tanto, las 56,806 personas que prefieren la presentación de 16 onzas demandarían 18,694 botes mensuales y 224,325 botes anuales. 4.2.4.2 Demanda del acondicionador De la población que utiliza champú, el 81.63% compraría acondicionador de la marca SCH. 134,436*81.63% = 109,740 personas En el Cuadro 9 se presenta la preferencia de las personas con relación a la presentación del acondicionador Cuadro 9. Preferencia de las personas por presentación de acondicionador. Presentación Porcentaje % Número de personas 8 onzas 20.51 22508 16 onzas 48.72 53465 Familiar 30.77 33767 Total 100.00 109740 75,973 personas que usan acondicionador de 8 y 16 onzas. Acondicionador SCH 8 onzas Se siguió el mismo procedimiento que para la demanda del champú. Los 98 encuestados demandan 70 botes de champú al año, por lo tanto las 22,508 personas que usan acondicionador de 8 onzas demandarían 1,339 botes mensuales y 16,077 botes anuales. Acondicionador SCH 16 onzas Se obtuvo que las 98 personas encuestadas demandarían al año 198 botes, y que las 53,465 personas de Tegucigalpa que prefieren la presentación de 16 onzas demandarían 9,001 botes al mes y 108,021 al año. 75,973 29 Para mejorar la venta de los productos, la empresa debe mejorar el proceso de comercialización, ya que según resultados de la encuesta realizada para este estudio el 85.29% compraría el champú y el 81.63% el acondicionador, pero las personas no conocen la marca. 4.3. ANALISIS DE IDENTIDAD Mediante un taller realizado con las socias de la empresa se contestaron 2 preguntas relacionadas con el análisis de identidad, y los resultados fueron los siguientes; 4.3.1 ¿A que se dedican? A la elaboración de productos naturales y medicinales para el aseo personal con la marca registrada SCH. 4.3.2 ¿Cuáles son sus productos? La empresa tiene aproximadamente 7 años dedicada a la elaboración de productos con base en sábila. Inicialmente producía jabón de sábila, de hierbas y de manzanilla de 100 grs. cada uno, pero con el paso del tiempo surgió la idea de lanzar al mercado hondureño un champú en presentación de 8 onzas, cuyo principal ingrediente es la sábila, el cual ha tenido muy buena aceptación en el mercado. Actualmente las socias han elaborado un acondicionador de sábila de 8 onzas con base en sábila, que servirá como complemento del champú, el cual esperan lanzarlo al mercado a corto plazo. Como meta a mediano plazo tienen la idea de lanzar al mercado ambos productos (champú y acondicionador) en presentaciones de 16 onzas, que según el estudio hecho para el presente trabajo, tienen mucho potencial en el mercado. 4.4. ANALISIS INSTITUCIONAL Mediante un taller participativo con las socias de la empresa Health & Beauty se definieron las fortalezas y debilidades de la misma, detalladas en el cuadro 10. 30 Cuadro 10. Fortalezas y debilidades de la empresa Heath & Beauty. Fortalezas Debilidades • Sede cerca de los hogares de las socias. • La sede no necesita vigilancia puesto que los vecinos colaboran para vigilar. • Las socias son personas con espíritu de lucha, e innovadoras. • Producto con marca conocida en comunidades aledañas. • Poseen terreno para construcción de la sede, y una parte destinada para producción de sábila, que es un cultivo libre de plagas y enfermedades, manejado por las socias. • Buenas relaciones humanas. • Varios estudios sobre la empresa realizados por estudiantes de Zamorano. • Experiencia de las socias en la elaboración de los productos durante 7 años, aproximadamente. • Actualmente no cuentan con una sede, están alquilando. • No cuentan con equipo adecuado de oficina para manejar papeles y documentos importantes de la empresa. • Falta de equipo adecuado para el proceso. • Marca no conocida en Tegucigalpa. • Tienen problemas de liquidez para la compra de insumos. • Poca participación de las socias en el mercadeo de productos. • No existe constancia en la entrega de productos a los puntos de venta del producto. • Los alrededores de la empresa con mucha basura. • Las socias son introvertidas. 4.5 PLANEACION ESTRATEGICA La elaboración del plan estratégico es parte vital de este estudio ya que define la visión y misión de la empresa, así como los objetivos estratégicos para cuatro perspectivas del anotador balanceado, las cuales son; financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que se quieren alcanzar a corto, mediano y largo plazo. 4.5.1 VISUALIZACION 4.5.1.1 Misión Somos una empresa ubicada dentro de la región centro oriental de Honduras, dedicada a la producción y comercialización de productos naturales como: Jabón, champú, acondicionador y productos afines, elaborados en forma artesanal para satisfacción de las personas que gustan de productos naturales. Comprometidos en ofrecer a nuestros clientes productos de alta calidad que los beneficien económica, social y ecológicamente. 31 4.5.1.2 Visión Llegar a ser una empresa competitiva a nivel nacional, dedicada a la elaboración y comercialización de productos naturales de la más alta calidad, para el cuidado e higiene corporal de personas que prefieren usar productos de origen natural. 4.5.1.3 Objetivos estratégicos: Financiero: § Cancelar la deuda por servicios a PROEMPREZAH, y a un prestamo que fue adquirido para la compra del terreno. Del cliente: § Diversificar concéntricamente la línea de productos, con la elaboración de champú de manzanilla. § Ampliar la venta de productos a 9 supermercados de Tegucigalpa, así como vender el producto a pulperías y mini-supermercados de comunidades aledañas. Procesos internos y necesidades § Mejorar las condiciones de seguridad de las socias en el trabajo, mediante la compra de equipo de protección adecuado para el proceso de elaboración de los productos. § Mejorar las condiciones de manejo de registros y documentos varios, mediante la compra de equipo de oficina apropiado. § Maximizar los tiempos en el proceso de elaboración de los productos mediante la compra de troquel y licuadora comercial a mediano plazo. De aprendizaje y crecimiento § Ampliar el mercado de los productos SCH, vendiendo a otras ciudades de Honduras. § Obtener código de barras para el acondicionador y lanzarlo al mercado de zonas aledañas a la empresa y Tegucigalpa § Construir de la sede del grupo. § Diversificar horizontal, elaborando crema humectante para manos y cuerpo con base de sábila, para comercializar en los diferentes puntos de venta que DIPROAG distribuye. 32 § Promocionar los productos por ellas mismas en los diferentes supermercados tanto en Tegucigalpa, como en diferentes ciudades del país. § Mejorar la presentación del champú y acondicionador, mediante el cambio de colores de la etiqueta e imprimiendo la misma en el bote. § Incrementar el área de producción del cultivo de sábila. 4.5.2 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO Se realizó, junto con las socias de la empresa, una serie de análisis necesarios para formular el plan estratégico. 4.5.2.1 ANALISIS SISTEMICO Se analizó la empresa Health & Beauty como un sistema, identificando sus componentes principales, los cuales son: Producción de sábila, procesamiento, y comercialización. Este sistema, con sus componentes, interacciones, entradas, salidas y límites se presenta en la Figura 1. Recursos Humanos Clientes Financieros y físicos Figura # 1. Análisis sistémico. Fuente. El autor (2002). El componente de producción de sábila, corresponde a la siembra, mantenimiento y cosecha; el procesamiento consiste en dar valor agregado a la materia prima; y, la comercialización de los productos a los diferentes supermercados a través de DIPROAG o la venta directa por parte de cada una de las socias (Anexos 8, 9 y 10). 4.5.2.2 ASIGNACION DE RECURSOS Se realizó un estudio de factibilidad de la empresa que se presenta a continuación de la ejecución del plan estratégico. Producción de sábila Procesamiento Comercialización 33 4.5.3 ESTRATEGIA GENERAL Producir y vender en el mercado local y nacional productos naturales de la más alta calidad, a un precio competitivo, promocionándolos con medios alternativos de comunicación masiva. 4.5.4 EJECUCION 4.5.4.1 ANALISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Corresponden a todos los procesos administrativos, que la empresa realiza en la elaboración y comercialización de los productos de la marca SCH. 4.5.4.2 HABILIDADES GERENCIALES Las socias de la empresa Health & Beauty han desarrollado gradualmente una serie de habilidades gerenciales desde que la misma ha sido asistida por PROEMPREZAH de Zamorano, mediante capacitaciones en diferentes áreas. Estas habilidades deben tener cada una de las socias de la empresa, ya que son las personas responsables del desempeño de la misma, tomando en cuenta que esto depende de la eficacia operativa y la estrategia, y la congruencia entre estas dos. Las habilidades más importantes identificadas en la empresa Health & Beauty son las siguientes: Liderazgo. En la empresa todas las socias participan en la toma de decisiones, tienen un notable sentido de pertenencia y compromiso, pero hay una socias que lidera el equipo, y es la persona responsable de tomar las decisiones finales; sin embargo, cada una de ellas conoce cuál es el papel que desempeña la persona líder, para que al momento de cambiar de líder, la persona que se elija sea capaz de ocupar el puesto. Relaciones humanas. El ambiente de trabajo para las socias es agradable debido a que cada una de ellas tiene la habilidad de mantener muy buenas relaciones con el grupo, lo cual les ayuda a crecer como empresarias y personas. Trabajo en equipo. Las socias ponen en práctica el concepto de trabajo en equipo, y saben que para lograr alcanzar los objetivos cada una de ellas tiene que buscar el mismo fin, lo cual es notable al observar la forma en que trabajan. Organizacional y administrativa. Ha habido un desarrollo en estas dos áreas específicamente en autoridad, desempeño de funciones, cumplimiento del reglamento de 34 la empresa, uso de registros contables, control de calidad, desarrollo de nuevos productos, valor agregado, promoción, negociación, y capacidad de gestión. Además las socias son innovadoras lo cual permitirá en un futuro que la empresa sea líder en su sector. 4.6 FACTIBILIDAD 4.6.1 Estudio de Mercado. Descrito anteriormente. 4.6.2 Estudio técnico. Las instalaciones de la empresa Health & Beauty se encuentran localizadas en la comunidad de Galeras, municipio de Güinope, departamento de El Paraíso, Honduras,C.A. La empresa produce su propia materia prima, cuentan con 2 parcelas en producción de 45 m2 c/u para un total de 90 m2 . La producción total de gel para esa área según David (1999) es de 320 lbs de sábila, 160 lbs. / 45 m2. (Anexo 16) Recientemente plantaron 28 m2 de sábila en el terreno que compraron para construir la sede, lo cual producirá 99 lbs de gel, aproximadamente. También cuentan con un proveedor que es una de las socias de la empresa, quien tiene plantado 112.5 m2 de sábila, con una producción de 398 lbs de gel, aproximadamente. Total de gel propia disponible = 419 lbs. Total de gel (proveedor) = 398 lbs -------------- 817 lbs de gel. El total de gel disponible para la empresa se estima en 817 lbs. por año, aproximadamente. Para cumplir con la meta de producción tiene provisto ampliar el área de producción de sábila en 90 m2 en el primer año, 80 m2 en el segundo y tercer año, esto con el fin de que la producción de gel se inicie en el siguiente año. Con este incremento la producción de gel de sábila será la siguiente: Primer año 817 lbs; segundo año 1080 lbs; tercer año 1422 lbs; y cuarto año 1671 lbs. Con base a esta información se calculó la capacidad de planta de la empresa detallada para cada producto. 35 4.6.3 Capacidad de planta Tanda para producir 200 jabones de sábila* 1 tanda semanal de jabón de sábila. Tandas por mes = 4. 4 lbs de sábila requerida por tanda. Total jabones en un mes = 800 unidades – 5% de pérdidas. Total jabones mensuales = 760 unidades. Total jabones anuales = 9120 unidades. Total de gel de sábila requerido: 192 lb. *Al preparar 200 jabones queda un remanente del 7.5 % correspondiente a 15 lbs de jabón el cual se utiliza como parte de la materia prima para la preparación de jabón de hierbas. Tanda para producir 200 botes de 8 onzas de champú de sábila 1 tanda semanal de champú de sábila. Tandas por mes = 4. 20 lbs de sábila requerida por tanda. Total botes de champú mensuales =200*4=800–5% de pérdidas = 760 unidades. Total botes de champú en un año = 9120 unidades. Total de gel de sábila requerido: 960 lb. Tanda para producir 150 botes de 8 onzas de acondicionador de sábila 1 tanda semanal de acondicionador de sábila. Tandas por mes = 4. 15 lbs de sábila requerida por tanda. Total botes de champú mensuales =150*4=600–5% de pérdidas = 570 unidades. Total botes de champú en un año = 6840 unidades. Total de gel de sábila requerido: 720 lb. Tanda para producir 100 botes de 16 onzas de champú de sábila 1 tanda semanal de champú de sábila. Tandas por mes = 4. 20 lbs de sábila requerido por tanda. Total botes de champú mensuales = 100*4= 400-5% de perdidas = 380 unidades. Total botes de champú en un año = 4560 unidades. Total de gel de sábila requerido: 960 lbs. 36 Tanda para producir 75 botes de 16 onzas de acondicionador de sábila 1 tanda semanal de acondicionador de sábila. Tandas por mes = 4. 15 lbs de sábila requerida por tanda. Total botes de champú mensuales =75*4=300–5% de pérdidas = 285 unidades. Total botes de champú en un año = 3420 unidades. Total de gel de sábila requerido: 720 lb. Las actividades de procesamiento de detallan en el Anexo 12. Elaboración de los productos SCH y capacidad de planta Anexo 14. 4.7 ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL Estructura organizacional. La empresa Health & Beauty cuenta con un reglamento interno que fue elaborado en el mes de noviembre de 1999, con apoyo del Programa para el Desarrollo Empresarial Rural de Honduras (PROEMPREZAH), el cual fue revisado en el presente estudio. En el mencionado reglamento, cuya vigencia se establece por no menos de tres años, se describen los lineamientos organizacionales que la empresa debe seguir. La figura 2 es el esquema del organigrama de la empresa y su estructura administrativa los artículos que conforman el cuerpo del reglamento, en la parte de estructura organizacional son apropiados para los fines de la empresa. Algunas observaciones sobre el capítulo VII, articulo No. 10 que se refiere a los deberes y obligaciones; sobre los deberes en el inciso “i”, no se establece una cuota mínima de participación en ventas por socia para el champú. Debe tenerse en cuenta que la empresa comercializa jabón, champú y acondicionador de sábila, y el reglamento es para la empresa en conjunto y no deben haber incisos referidos a un sólo bien, salvo necesidades especificas. En el capitulo IX, articulo No. 12 que se refiere a las disposiciones, se menciona en el inciso “d” una suspensión de actividades laborales por tres días como muestra de duelo; esta medida obedece a un aspecto cultural, pero puede ser de perjuicio para los intereses de la empresa, ya que tres días fuera de actividad inciden en la producción y ejecución de la estrategia de comercialización y en la posición competitiva de la empresa. Por lo expuesto, es importante crear en las socias de la empresa Health & Beauty una mentalidad más administrativa, que les permita hallar un equilibrio positivo entre su cultura y sus actividades que desempeñan como empresarias. 4.7.1 Definición de funciones. Sobre el artículo No. 8 del reglamento interno de la empresa que concierne a las funciones de la estructura organizativa, caben las siguientes observaciones: 37 • Se menciona que la tesorera debe llevar control de entradas y salidas de dinero; sin embargo, se evidencia en la realidad que no existen registros que la tesorera maneje con facilidad para esta labor. • La tesorera debe realizar compras de insumos y materia prima, lo cual no es evidente, ya que el consultor de PROEMPREZAH es quien realiza estas actividades, lo cual le quita funcionalidad al reglamento, en lo que a las funciones del tesorero concierne. • La encargada de ventas debe llevar un control de producción, esta función debería ser específicamente de la encargada de producción y si se cree necesario, la encargada de ventas puede llevar un control paralelo. Sin embargo, se considera que esto último no es tan necesario. 4.7.2 Sistemas de información y control. Es muy importante mantener sistemas de registro adecuados para cada actividad de la empresa. Así mismo, es muy importante que los formatos de registro, que dan información importante para el control de las actividades, sean sencillos de manejar y fáciles de comprender por el personal. 4.7.3 Consideraciones legales.- La empresa tiene registro de marca y código de para barras para todos los bienes que produce y comercializa. Sin embargo, revisando el Código de Comercio de la República de Honduras, vigente desde 1996, es necesario destacar algunos aspectos que la empresa debe tomar en cuenta en el mediano plazo. En el capítulo I del título III del Código de Comercio, en su artículo 430 se menciona la necesidad por ley que se maneje una contabilidad comercial de acuerdo al sistema de partida doble (Código de Comercio de Honduras, 1996). Se hace la anterior observación porque se esperaría que la empresa siga su expansión y la ley exige un manejo contable de libros de inventario y balances, como menciona el artículo 436 del mencionado Código de Comercio. En el artículo 442 se menciona que de no exhibirse los libros mercantiles a la autoridad se considera delito de resistencia, en vista de ello, y como nunca se sabe cuando puedan existir problemas en el campo legal, la empresa Health & Beauty debería considerar en forma urgente llevar un sistema contable para sus actividades de comercialización y producción. 38 4.7.4 Estructura organizacional.- La empresa tiene una estructura organizacional (Figura 2) que permite alcanzar los objetivos y metas preestablecidos, y con una clara definición de responsabilidades para los diferentes niveles administrativos (Suarez, J. 2000). Figura 2. Estructura organizacional Fuente: Suarez J, Estrategia de comercialización para champú de sábila para la empresa Health & Beauty. 4.8 ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO El estudio económico financiero realizado contiene el análisis de las inversiones, los ingresos y egresos del proyecto, la evaluación económica financiera, la evaluación económica, y el análisis de sensibilidad. En el Cuadro 11 se presentan la inversiones requeridas para este proyecto, los cuales principalmente son financiamiento con donaciones. PRESIDENTA CONSULTOR PROEMPREZAH JUNTA DIRECTIVA ASAMBLEA COMITÉ DE PRODUCCION PRIMARIA COMITÉ DE PRODUCCION INDUSTRIAL COMITÉ DE COMERCIALIZACION 39 Cuadro 11. Inversiones requeridas a través de donaciones. La depreciación se detalla en el Anexo 18. Descripción Cantidad Costo/unit L. Total L. Donaciones de PROACTA/C.E. Mesas 2 400 800 Tarima 1 600 600 Estantes 2 350 700 Escritorio completo 1 1500 1,500 Butacos 8 70 560 Banca 1 500 500 Troqueles (donación) 6 2000 12,000 Cuchillos 6 25 150 Ralladores de metal 7 25 175 selladora 1 1000 1,000 Coladores 5 25 125 Pailas: Medianas 5 30 150 Grandes 5 55 275 Embudos grandes 10 15 150 Cucharones 2 20 40 Platón 1 200 200 Licuadora 1