i ZAMORANO CARRERA DE GESTIÓN DE AGRONEGOCIOS Desarrollo de un plan de negocios para la apertura de nuevas sucursales de �Pollos el Hondureño� en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma Proyecto Especial presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero en Gestión de Agronegocios en el Grado Académico de Licenciatura presentado por: DONIRIS DIANITH FERNANDEZ PACHECO LAURA YAZMIN DIAZ MENA Zamorano, Honduras Diciembre, 2006 ii Las autoras conceden a Zamorano permiso para reproducir y distribuir copias de este trabajo para fines educativos. Para otras personas físicas o jurídicas se reservan los derechos de autor. _______________________________________ LAURA YAZMIN DIAZ MENA _______________________________________ DONIRIS DIANITH FERNANDEZ PACHECO iii Zamorano, Honduras Diciembre, 2006 Desarrollo de un plan de negocios para la apertura de nuevas sucursales de �Pollos el Hondureño� en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma presentado por DONIRIS DIANITH FERNANDEZ PACHECO LAURA YAZMIN DIAZ MENA Aprobado: __________________________ __________________________ Marcos Vega Solano, M.G.A Ernesto Gallo, Ph. D .ABD Asesor Principal Director de la Carrera Gestión de Agronegocios __________________________ __________________________ Guillermo Berlioz, B.Sc. George Pilz, Ph. D Asesor Decano Académico __________________________ ___________________________ Guillermo Berlioz, B.Sc. Kenneth L. Hoadley, D.B.A. Coordinador de Tesis y Pasantías Rector 4 AGRADECIMIENTOS A Dios, porque sin Él nada sería posible. A mi madre por su amor, paciencia y trabajo. Gracias por saber ser mi madre, amiga y las bases donde se apoyan todo lo que soy; todo tiene sentido si tu estas a mi lado. Te amo. A mi padre, por siempre impulsarme a construir castillos en el aire, por enseñarme que todo es posible con esfuerzo y dedicación y por poner ante mis ojos crudas realidades que hoy por hoy hicieron de mí una persona mas fuerte. No importan las circunstancias siempre serás mi persona favorita del universo entero, mi adoración y mi debilidad. A mi hermano por que eres el único que borra mis enojos y los convierte en risas de un segundo a otro. Te adoro hermanito. Ustedes tres son mi pilar y mi fuerza, sin ustedes no estuviera aquí. A mis abuelos Laura y Carlos por sus mimos, amor y apoyo incondicional. Maestros de generaciones y para mí fuente de sabiduría por sus vastas experiencias que han guiado cada uno de mis pasos. Gracias abuelitos por estar a mi lado en todo momento. Los amo. A mis tíos Dubis de Lemus, Domingo Lemus, Clenia Guillen, Nahum Midence, Shiony Midence y Daysi Castañeda de Janser. Gracias por su cariño y apoyo. Mis recuerdos más lindos son a su lado. Aunque estén lejos, la alegría de graduarme la comparto con ustedes y mis primos. A José Leonel Espinoza, alguien especial que me supo apoyar y comprender durante mis estudios en Zamorano; gracias por todas sus atenciones y cariño. A mi dulce madrina Carmenza Guzmán y familia, gracias por estar siempre a mi lado. A mis asesores, maestros que admiro y respeto por sus éxitos alcanzados. Al Lic. Guillermo Berlioz, gracias por su amistad y sus consejos. Al Ing. Marcos Vega por su apoyo invaluable, sus conocimientos y consejos que me ayudaron a la realización de este proyecto. A Vinny Núñez, por su amistad y apoyo durante estos cuatro años, sin su apoyo todo esto no seria posible. A Doniris Fernández. Gracias por tu amistad durante estos años en Zamorano espero que nuestra amistad no se pierda. A la familia Castillo y Francisco Fúnez. Ejemplo de éxito empresarial hondureño. Gracias por la confianza y apoyo en la realización de este trabajo. A todos mis colegas de la clase 06, en especial a Doniris Fernández, Claudia Montoya, Karol Díaz, Alejandra Oporto, Débora Sánchez, Miriam Ortez, Ericka Vargas,Adela Bermúdez, Mireya Abadie, Jorge López, José Parada, Julio Gálvez, Jessenia Arguello, . A mis amigos de la carrera de Gestión de Agronegocios los profesores y mis compañeros. v AGRADECIMIENTOS A PATROCINADORES A mis padres por sus esfuerzos y apoyo económico en el transcurso de mis estudios. A la SAG, Fondo Cabot y Grupo Cargill por su apoyo financiero durante los cuatros años de carrera, y darme la oportunidad de convertirme en un egresado de Zamorano. A Pollos �El Hondureño� por su amistad, apoyo, confianza y colaboración en la realización de este estudio. vi CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 1 1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................... 1 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA........................................................................... 1 1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO......................................................................... 2 1.4 ALCANCES........................................................................................................... 2 1.5 LIMITES DEL ESTUDIO...................................................................................... 2 1.6 OBJETIVOS .......................................................................................................... 3 1.6.1 Objetivo General.......................................................................................... 3 1.6.2 Objetivos Específicos................................................................................... 3 2. MATERIALES Y MÉTODOS .................................................................................. 4 2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA. .............................................. 4 2.2ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN .......... 4 2.2.1 Prueba piloto de la encuesta. ........................................................................ 5 2.2.2 Definición del tamaño de muestra. ............................................................... 5 2.2.3 Coeficiente de Variación.............................................................................. 5 2.2.4 Recolección de la información y Tabulación de la encuesta.......................... 5 2.2.5 Cálculo de la demanda ................................................................................. 6 2.2.6 Estrategias de comercialización.................................................................... 6 2.3 ESTUDIO TECNICO............................................................................................. 6 2.4 ANALISIS FINANCIERO ..................................................................................... 6 2.5 ANALISIS AMBIENTAL Y LEGAL .................................................................... 7 3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................................ 8 3.1 PLAN DE NEGOCIOS .......................................................................................... 8 3.1.1 Resumen Ejecutivo ......................................................................................... 8 3.1.2 Análisis FODA ................................................................................................ 9 3.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter.................................................................. 14 3.1.4 Descripción de la Empresa............................................................................. 18 3.1.5 Misión ........................................................................................................... 18 3.1.6 Visión........................................................................................................... 18 3.1.7 Objetivos Estratégicos ................................................................................... 19 3.1.7.1 Matriz DOFA......................................................................................... 19 3.1.7.2-Objetivos Estratégicos Priorizados.......................................................... 20 3.1.7.3- Planes Operativos .................................................................................. 21 3.1.8. Equipo de Dirección ..................................................................................... 22 3.2 PLAN DE INVERSIÓN....................................................................................... 23 3.2.1 Análisis del Mercado y Estrategias de Comercialización................................ 23 3.2.1.1 Productos a ofrecer ................................................................................. 23 3.2.1.2.Demanda Potencial. ................................................................................ 24 vii 3.2.1.3 Canales de Comercialización................................................................... 25 3.2.1.4 Mezcla Óptima de mercado..................................................................... 25 3.2.2 Análisis Técnico ............................................................................................ 26 3.2.2.1 Tamaño de planta Optimo ....................................................................... 26 3.2.2.2 Capacidad total y ociosa de la planta: ...................................................... 26 3.2.2.3 Producción Anual en unidades ................................................................ 27 3.2.2.4 Ubicación Óptima del proyecto ............................................................... 28 3.2.3 Inversiones a Realizarse................................................................................. 28 3.2.3.2 Activos Fijos de planta. ........................................................................... 29 3.2.3.3 Capital de Trabajo................................................................................... 29 3.2.3.4 Costos Fijos ............................................................................................ 30 3.2.4. Análisis Financiero ....................................................................................... 33 3.2.3.1 Definición del Periodo de Evaluación...................................................... 33 3.2.4.2 Flujo de efectivo ..................................................................................... 33 3.2.4.4 Valor actual Neto. ................................................................................... 34 3.2.4.5 Tasa Interna de retorno............................................................................ 34 3.2.4.6 Periodo de Recuperación......................................................................... 34 3.2.4.7 Análisis de sensibilidad. .......................................................................... 34 3.2.5.-Análisis Ambiental y Legal .......................................................................... 36 4. CONCLUSIONES.................................................................................................... 39 5. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 40 6.-REFERENCIAS BIBLIGRAFICAS ....................................................................... 41 7.-ANEXOS .................................................................................................................. 42 7.1-ESTUDIO DE MERCADO.................................................................................. 42 7.1.1.-Introducción ................................................................................................. 42 7.1.2.-Objetivos...................................................................................................... 42 7.1.2.1.-Objetivo General.................................................................................... 42 7.1.2.1.-Objetivos Específicos ............................................................................ 42 7.1.3-Diseño de la Investigación............................................................................. 42 7.1.3.2 -Procedimiento de recolección de datos................................................... 43 7.1.3.3.-Tipos de Preguntas a Utilizar ................................................................. 43 7.1.3.4.-Medición de Actitudes. .......................................................................... 43 7.1.3.5.-Diseño de la muestra.............................................................................. 43 7.1.3.6.-Proceso de Muestreo.............................................................................. 43 7.1.3.7.-Definición de la Población ..................................................................... 43 7.1.4.-Identificación del Marco Muestral ................................................................ 43 7.1.4.1.-Encuesta Piloto ...................................................................................... 43 7.1.5.-Resultados Estudio Ciudad de Choloma y San Pedro Sula. ........................... 44 7.1.5.1.-Encuesta Final ....................................................................................... 45 7.1.5.2.-Cálculo de la demanda ........................................................................... 45 7.1.6.- Resultados Encuestas San Pedro Sula .......................................................... 57 viii 7.2. DEFINICIONES ................................................................................................. 67 7.2.1.-Análisis FODA............................................................................................. 67 7.2.2.-Estudio de Mercado...................................................................................... 67 7.2.3.-Estudio de la Demanda ................................................................................. 67 7.2.4.-Encuesta....................................................................................................... 67 7.2.5.-Estudio Financiero........................................................................................ 68 7.2.6.-Ingresos........................................................................................................ 68 7.2.7.-Costos .......................................................................................................... 68 7.2.8.-Costos Fijos.................................................................................................. 69 7.2.9.-Valor Actual Neto (VAN)............................................................................. 69 7.2.10.-Tasa Interna de Retorno (TIR) .................................................................... 69 7.2.11.-Periodo de Recuperación (PR) .................................................................... 69 7.2.12.-Tasa Contable de Retorno (TCR)................................................................ 69 7.2.13.-Análisis de Sensibilidad.............................................................................. 70 7.2.14.-Punto de Equilibrio ..................................................................................... 70 ix INDICE DE CUADROS 1 Principales competidores actuales de la empresa Choloma��..�����..���17 2. Principales competidores de la empresa San Pedro Sula����������..�..17 3. Planes Operativos�������������������������..�..21 4. Preferencias combos Choloma��������������������......23 5. Preferencias combo SPS�����������������������....23 6. Volumen Potencial Choloma����������������������..24 7. Volumen Potencial SPS������������������������..24 8. Capacidad Ociosa por año con respecto a la maquinaria adquirida�����............26 9. Capacidad Ociosa por año con respecto a la maquinaria adquirida�����.��...27 10. Producción Anual en unidades de producto SPS La Lima���������..�.28 11. Producción Anual en unidades de producto Choloma������������..28 12. Activos Intangibles���������������..����������..29 13. Inversión en Activos Fijos�������������..���������..29 14. Capital de Trabajo S.P.S La Lima������������.��������29 15. Capital de Trabajo Choloma��������������...�������..29 16. Mano de Obra Directa�����������������...�������30 17. Gastos Administrativos�����������������..������...30 18. Gastos de Comercialización����������������...�����...30 19. Costos Fijos Anuales San Pedro Sula�������������...�����30 20. Costos Fijos Anuales Choloma�����...����������..�����31 21. Costos Variables San Pedro Sula���������������...����...31 22. Costos Variables San Pedro Sula����������������...���...32 23. Punto de Equilibrio por línea San Pedro Sula�������������..��.32 24. Punto de Equilibrio por línea Choloma�����������������.�33 25. Índices del proyecto sin financiamiento San Pedro Sula������.�����.34 26. Índices del proyecto sin financiamiento Choloma��������������34 27. Análisis de sensibilidad SPS������������������..���...35 28. Análisis de sensibilidad Choloma����������������...���..35 29. Costos legales������������������������.���...37 x INDICE DE GRAFICOS 1.Organigrama de las sucursales����������������������.22 xi RESUMEN Díaz, L.; Fernández, D.2006. Desarrollo de un plan de negocios para la apertura de nuevas sucursales de �Pollos el Hondureño� en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma. Proyecto de graduación del programa de Ingeniería en Gestión de Agronegocios. Zamorano, Honduras. 82p. La empresa Pollos �El Hondureño�, ubicada en la ciudad de San Pedro Sula, departamento de Cortes, incursionó en la elaboración y comercialización de productos alimenticios listos para ser consumidos en 1981. La comercialización del pollo frito se hace en diversas presentaciones desde ¼ de pollo hasta el pollo entero acompañado de complementos que incluyen ensalada, pan y papas fritas. Se diferencia de la competencia ya que ofrece piezas de mayor tamaño a precios menores. Estos productos están destinados al mercado de las personas económicamente activas de clase baja a media de la capital industrial de Honduras, eje central de comercio e industria de la zona cuyos pobladores demuestran un alto consumo de comidas rápidas y pollo denotando una demanda insatisfecha. Pollos �El Hondureño� cuenta con excelentes relaciones con sus proveedores de materias primas de calidad, por lo que posee una ventaja competitiva en cuanto al manejo de sus costos de materia prima, así como darle el típico sabor hondureño a sus comidas. Su principal objetivo es ampliar sus operaciones con la marca pionera �Pollos El Hondureño� con nuevos puntos de venta en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma en el departamento de Cortes. En los siguientes tres años se pretender dominar todo este mercado para después expandirse a todo el territorio nacional como una empresa de prestigio y gran desarrollo en los territorios de mayor crecimiento del país. El nivel de producción se encuentra relacionado a las expectativas de ventas con base en la demanda y el punto de equilibrio primero cubriendo el 42% para San Pedro Sula y 38% para Choloma, de la demanda potencial el primer año, en los siguientes años con un aumento del 2% hasta cubrir el 35,22% de la capacidad total de la empresa en el 5to año, cubriendo un 46% de la demanda total en Choloma; y para San Pedro Sula el aumento en los años siguientes es de 2% en los primeros 2 años y 3% del año 3 al 5, hasta cubrir el 54% de la capacidad total de la empresa en el 5to año, cubriendo un 51% de la demanda total. El proyecto posee una TIR de 173% con un VAN de Lps.7,953785 y un punto de equilibrio de 34544 unidades de combos al año para San Pedro Sula, mientras que el proyecto para la ciudad de Choloma posee una TIR de 132%, un VAN de Lps.3,685346 y un punto de equilibrio de 65235 unidades de combos al año. Palabras Claves: plan de negocios, punto de equilibrio, comidas rápidas ________________ Marcos Vega, MGA Asesor principal 1 1. INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES En la actualidad la mayoría de las personas tienen menos tiempo para seleccionar, preparar y comer sus alimentos; así que las comidas rápidas son muy atractivas por que son fáciles de conseguir y a un buen precio. Las nuevas tendencias del consumidor se orientan a productos listos para ser consumidos y de fácil manejo, lo que ahorra tiempo y resulta más práctico. El mercado de comidas rápidas ha tenido un crecimiento constante y acelerado en los últimos años, esto debido al aumento de la inversión extranjera en Honduras; el ingreso de nuevas franquicias convierten este sector en uno de los mas competitivos a nivel nacional. Este ingreso de franquicias se ve fomentado por los beneficios y privilegios que concede el Ministerio de Industria y Comercio. Como ejemplo claro de este crecimiento en la zona norte de Honduras está Pollos �El Hondureño�. Esta empresa opera desde hace ya veinticinco años , siendo de origen familiar, dedicada a la comercialización de comidas rápidas principalmente, pollo frito, su estrategia especialmente dirigida a los estratos de bajo-medio, ha logrado posicionarla como una de las empresas nacionales líderes en cuanto a volúmenes de venta y calidad de servicio. Durante el transcurso de los años han brindado sus servicios en tres sucursales como Pollos �El Hondureño� en la ciudad de San Pedro Sula: La principal en el Barrio Guamilito, otra en la avenida circunvalación y la tercera en el Centro Comercial Plaza Universitaria. Así mismo en los años noventa entraron al mercado con otra marca como Chicken Plus On the Grill enfocada a un segmento de la población medio-alto. 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La globalización como un proceso continuo y dinámico, demanda la mejora constante a las empresas, la expansión y el ingreso a nuevos mercados que permitan el mejor desempeño y la adquisición de más clientes, ventas y utilidades. La globalización exige esfuerzos y esto a su vez se ve reflejado en las personas que se encuentran en el mundo laboral ya que tienen menos tiempo para preparar sus alimentos, lo que los lleva a ingerir cada día mas comidas rápidas Este crecimiento en la demanda, es una oportunidad para Pollos �El Hondureño�, debido a que la mayoría de personas que trabajan más arduamente se encuentran en un estrato bajo- medio, presentándose un mercado potencial el cual se puede alcanzar con la apertura de nuevos puntos de comercialización en lugares estratégicos en la ciudad de San Pedro Sula y Choloma. 2 1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO �Pollos El Hondureño� cuenta con la capacidad de expandir sus actividades en las zonas de San Pedro Sula y Choloma, sin embargo por una falta de planificación estratégica y de personal especializado, surge la necesidad de realizar un Plan de Negocios, que es requerido para llevar a cabo cualquier actividad de expansión de la empresa. En este sentido el plan de negocios es un proceso de darle una identidad y vida propia al mismo. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados, y en resumen la visión del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo de proyectar la empresa en el futuro, de prever dificultades y de identificar posibles soluciones a las coyunturas que pudiesen presentarse. Este trabajo de investigación servirá a los propietarios y gerentes de Pollos �El Hondureño� a tomar una decisión sobre que tan conveniente resulta la expansión de sus actividades a los puntos de venta en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma en el departamento de Cortés y cual sería la mejor manera de distribución y comercialización. 1.4 ALCANCES El Plan de negocios a realizarse tiene como objetivo determinar la factibilidad y viabilidad del Negocio que será presentado a los propietarios y al gerente de la empresa. El estudio permitirá definir cuáles son los productos a comercializar, su demanda potencial, así como determinar la competencia, participación del mercado, e impacto ambiental, identificar tendencias de consumo para elaborar el producto que satisfaga las necesidades del mercado meta dependiendo de los objetivos de la empresa. 1.5 LIMITES DEL ESTUDIO • El estudio se ve limitado por la dificultad para las visitas, debido al tiempo y distancia para el levantamiento de las encuestas, reuniones con el gerente entre otras actividades. • Los resultados del estudio realizado para la determinación de la demanda de Pollos �El Hondureño� para las ciudades de San Pedro Sula y Choloma no son extrapolables a otros proyectos similares en diferentes regiones del país. • El estudio será específico para la empresa interesada y no se podrá generalizar la información a otro tipo de proyectos. 3 1.6 OBJETIVOS 1.6.1 Objetivo General • Elaborar un plan de negocios para la apertura de nuevos puntos de venta de Pollos �El Hondureño�. 1.6.2 Objetivos Específicos • Realizar un análisis del sector y de la empresa, donde también se definirán la visión, misión, objetivos y planes estratégicos del negocio. • Desarrollar un estudio de mercado para la cuantificación de la demanda y caracterizar los hábitos y tendencias de los mercados de San Pedro Sula y Choloma. • Definir las estrategias de comercialización a utilizar. • Elaborar un análisis técnico para definir aspectos como: Tamaño, ubicación, inversiones a realizar, y costos operativos. • Realizar un análisis financiero, usando técnicas financieras y contables, donde se determinarán costos, inversiones necesarias, presupuestos, balances y demás herramientas, para determinar la rentabilidad del negocio. • Determinar la normativa legal asociada al establecimiento de las nuevas sucursales de Pollos �El Hondureño�. en términos de legalización operativa y comercial. • Determinar el impacto ambiental como resultado de la apertura de las nuevas sucursales. 4 2. MATERIALES Y MÉTODOS 2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA. La etapa inicial del estudio es un análisis preliminar utilizando para esto información secundaria para el reconocimiento, definición y planteamiento de posibles cursos de acción. Para esto se realizó un benchmarking con empresas dedicadas a la comercialización de productos similares a los de Pollos �El Hondureño�. El presente estudio identificó el entorno de la empresa y los beneficios que posee la industria alimenticia en comidas rápidas, abarcando un entorno social, económico y cultural del mercado de productos en la zona norte del país, mediante un análisis en donde se describieron las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y se realizó análisis de las cinco fuerzas de Porter, características de la competencia y posible respuesta de la competencia. En lo que respecta al análisis de la empresa se realizó una planificación estratégica (descripción de la empresa, ubicación, tamaño de la empresa, visión y misión, objetivos estratégicos de la empresa, ventaja competitiva del negocio y planes operativos para la apertura de las nuevas sucursales). 2.2ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN El estudio de mercado se fundamentó en una Investigación Descriptiva Concluyente para la cuantificación de la demanda y caracterización del mercado por medio del modelo bietápico. Se realizaron encuestas personales en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma, tomando en cuenta lo que representa el mercado potencial. Es decir que se realizarán dos estudios de mercado uno para cada ciudad tomando en cuenta sus características propias. Se realizó un muestreo aleatorio simple, el cual consta de dos partes: La elaboración de una encuesta piloto y encuestas finales. Primero la forma de captura de datos se hizo según el cuestionario de preguntas cortas de fácil tabulación, preguntas dicotómicas, ordinales y de intervalos. En la encuesta piloto se definieron ciertos tópicos tales como identificación el mercado meta, cálculo de la muestra y determinación del coeficiente de variación. Se escogerá una variable discreta que está representada en una pregunta de dos respuestas, una afirmativa y otra negativa. Con esto se midió la anuencia y renuencia al consumo de los productos de Pollos �El Hondureño�. Así mismo se recopilaron datos cualitativos. Como segundo paso, se realizó una encuesta final para cada ciudad. La encuesta final tuvo como objetivo el cálculo de la demanda, y determinar la mezcla idónea de mercado, identificar la competencia y las características que se deben enfocar para la introducción de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor final. 5 2.2.1 Prueba piloto de la encuesta. Se realizó una encuesta piloto, debido a la dimensión del estudio. Esto permitió probar el cuestionario en el campo y corregir algunos aspectos que no estaban claros en la encuesta para evitar cualquier sesgo. De esta manera se reformularon algunas preguntas para no crear confusión en los encuestados y así poder tener mayor confianza en la información. Con esto se calculo y determino la población a muestrear por medio de la formula de una variable discreta. 2.2.2 Definición del tamaño de muestra. Por medio de la siguiente fórmula se calculó el tamaño de la muestra. 2 2** d tQPN = Donde: N = Tamaño de la muestra. t = Valor de t de Student, con un 95% de valor de confianza 1.96. P1 = La mayor varianza de las variables a medir. d = Valor del margen de error. En este caso se usó un error admisible del 5%. Se realizaron 70 encuestas pilotos para calcular el tamaño de la muestra y así se obtuvo el numero de total de encuestas personales a realizar en cada ciudad. 2.2.3 Coeficiente de Variación Se determinó el coeficiente de variación el cual nos indica cuento puede variar la demanda potencial de un producto especificando escenarios máximos y mínimos sobre la demanda calculada. Si la diferencia es significativa entonces no se puede inferir o tomar en cuenta los datos calculados. X CV µ= 2.2.4 Recolección de la información y Tabulación de la encuesta La recolección de información se realizó en centros comerciales claves de las ciudades. En la ciudad de San Pedro Sula se realizaron en los 3 centros comerciales ubicados en la salida a la ciudad de La Lima, Cortés. Estos fueron: Mall Megaplaza, Plaza 1 y Plaza Ibiza. Se considera que esto no va a sesgar los resultados de este estudio ya que la zona pertenece a un estrato económico bajo a medio. 6 Además de esto, en esta zona de la ciudad es en la que la empresa no tiene presencia actualmente y es donde la administración quiere enfocar su crecimiento por el momento. En el caso de Choloma se realizaron las encuestas en Centro Comercial Metroplaza y a la salida del Parque Industrial Zip Choloma ambos sitios ubicados en la carretera que conecta a San Pedro Sula con Puerto Cortes. En los próximos meses se inaugurará Mall Las Américas en la ciudad de Choloma, que estará ubicado en la colonia La Mora. 2.2.5 Cálculo de la demanda El análisis de la demanda constituye uno de los aspectos centrales del estudio, con el se caracterizan los hábitos y tendencias de consumo del mercado meta en cuestión. Luego de tabular los datos se calculó la demanda utilizando las preguntas referentes al consumo de los productos de pollos �El Hondureño� de manera individual o familiar según el caso. Para el cálculo de la demanda se utilizó la técnica de cochran. 2.2.6 Estrategias de comercialización Luego de haber identificado los gustos y preferencias del consumidor se realizó un plan de comercialización en donde se evaluaron los siguientes aspectos: • Producto. • Plaza. • Precios. • Comercialización. 2.3 ESTUDIO TECNICO Para el estudio técnico se evaluaron diversos aspectos como son: • Tamaño y ubicación óptima para la apertura de las nuevas sucursales. • Inversiones a realizar (activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo). • Costos de producción (materia prima, mano de obra directa), costos de comercialización, costos de administración. • Punto de equilibrio. 2.4 ANALISIS FINANCIERO Para el estudio financiero se elaboraron flujos de caja a cinco años con base en la información obtenida a manera de cuantificar costos e ingresos del proyecto. Como resultado se podrá determinar la rentabilidad del proyecto evaluando algunos indicadores financieros y su implicación en la toma de decisiones. Se determinaron la tasa de descuento a usar, VAN, TIR, periodo de recuperación de la inversión, análisis de sensibilidad bidimensional y relación costo beneficio. 7 2.5 ANALISIS AMBIENTAL Y LEGAL Se realizó una evaluación del impacto ambiental a generarse por la apertura de las nuevas sucursales. Para el estudio legal se tomaron en cuenta los siguientes aspectos: • Implicaciones tributarias, comerciales, y laborales. • Normas y procedimientos sobre la comercialización de sus productos. • Leyes especiales a su actividad Económica. • Dificultades legales o reglamentación urbana para el funcionamiento del negocio. • Tramites y permisos ente los organismos del gobierno. 8 3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN El plan de negocios cubre todos los resultados del análisis de cada factor del plan de Preinversión, estipulados a continuación: a. Análisis del Sector y la Compañía. b. Análisis de Mercado c. Análisis Técnico d. Análisis financiero e. Análisis Legal � Ambiental. 3.1 PLAN DE NEGOCIOS 3.1.1 Resumen Ejecutivo La empresa Pollos �El Hondureño�, ubicada en la ciudad de San Pedro Sula, departamento de Cortes, incursiona en la elaboración y comercialización de productos alimenticios listos para ser consumidos. La comercialización del pollo frito se hace en diversas presentaciones desde ¼ de pollo hasta el pollo entero acompañado de complementos que incluyen ensalada, pan y papa. Se diferencia de la competencia ya que ofrece piezas de mayor tamaño; dividen cada pollo entero en cuatro partes únicamente y aun así lo ofrecen a precios menores a la competencia. Estos productos están destinados al mercado de las personas económicamente activas de clase baja a media de la capital industrial de Honduras, eje central de comercio e industria de la zona y demuestran un alto consumo de comidas rápidas denotando una demanda insatisfecha. Además de esto, Pollos �El Hondureño� cuenta con excelentes relaciones con sus proveedores de materias primas de calidad, tienen la experiencia necesaria en producción y comercialización de alimentos listos para ser consumidos en la línea de pollo frito. �Pollos El Hondureño� posee una ventaja competitiva en cuanto al manejo de sus costos de materia prima, así como darle el típico sabor hondureño a sus comidas, elaboradas con productos de alta calidad, proporcionando de esta manera toda la confiabilidad de un producto sano con altos estándares de calidad, ofreciendo los mejores precios del mercado. Su principal objetivo es ampliar sus mercados con la marca pionera �Pollos El Hondureño� con nuevos puntos de venta en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma en el departamento de Cortes. En los siguientes tres años se pretender dominar todo este mercado para después expandirse a todo el territorio nacional como una empresa de prestigio y gran desarrollo en los territorios de mayor crecimiento del país. 9 3.1.2 Análisis FODA Ambiente externo. El ambiente externo donde se desarrollan las actividades de Pollos �El Hondureño�, presenta particularidades interesantes porque muchas de las amenazas y oportunidades a las que puede enfrentarse en el corto y mediano plazo están muy vinculadas a la fuerte competencia existente y entrada de nuevos competidores; estas pueden limitar sustancialmente las perspectivas de desarrollo de los puntos de ventas existentes y próximos a operar en las ciudades de San Pedro Sula y Choloma. Oportunidades 1. Mercados con Alta Demanda de Comidas Rápidas. El mercado de comidas rápidas se encuentra en constante expansión ya sea por su nivel de ingreso, crecimiento demográfico y porque la ciudad de San Pedro Sula y Choloma se destacan por el alto consumo de estos productos. Los consumidores están dispuestos a pagar por consumir productos con el típico sabor hondureño, de muy buena calidad a precios razonables. 2. Mercados con Alta Demanda de Pollo. Los hondureños consumieron durante el 2005, 250 millones de libras de carne de pollo, principalmente en San Pedro Sula y Tegucigalpa. Según la Asociación Nacional de Avicultores de Honduras, la industria avícola nacional registró en el 2005 un crecimiento del 10 por ciento en comparación al 2004.La carne de pollo es la de mayor consumo entre la población hondureña por su precio económico y valores proteínicos. La libra de pollo se cotiza en los supermercados entre 14 y 16 lempiras. El aumento de la demanda de carne de pollo ha motivado a muchos avicultores a ampliar sus granjas para incrementar la capacidad productiva. San Pedro Sula es la ciudad del país donde se come más carne de pollo que en cualquier otro lugar. Honduras produce alrededor de 4.7 millones de libras de pollo semanales, de las cuales el 60 por ciento, es decir 2.8 millones de libras, la consumen los sampedranos. Se estima que cada habitante de la ciudad se come 56 libras de pollo al año. El consumo de pollo per cápita en Honduras es de 32.5 libras anuales, el nivel más bajo de toda Centroamérica. Diciembre es la época del año donde se reporta los niveles más altos en las ventas de pollo en el mercado interno. Dado el creciente consumo de carne de pollo se espera que Honduras en comparación con la región tenga en los próximos años un consumo per capita mucho mayor. 10 3. Tratados de Libre Comercio. Actualmente Honduras ha establecido tratados de libre comercio, congeniando la importación controlada de cuartiles de pollo a precios más bajos que los que ofrece la industria nacional. Según datos proporcionados por FEDAVICAC (Federación de Agricultores de Centroamérica y el Caribe), Honduras negoció una cuota de 534 toneladas de carne de pollo de Estados Unidos, las cuales entrarán al país hasta el tercer año de la vigencia del tratado, es decir en el 2008. Sin embargo en lo que respecta al pollo entero Estados Unidos no puede competir con Honduras ya que procesar el pollo cuesta 1/3 en Honduras de lo que cuesta en EEUU. Este costo representa un 40% del costo de producción en Estados Unidos, por lo que el costo total de un pollo sin menudos es entre 15% y 20% más barato en Honduras. 4. Posibilidad de Lograr Mayor Diversificación en los productos generando mayor valor agregado en cada Eslabón. La diversificación de sus mercados y productos son estrategias a través de las cuales las unidades de producción que integran la empresa, se convertirán en sólidas fuentes de empleos permanentes, directos e indirectos, a través de los cuales se incrementará el nivel de consumo de la población y contribuirá a mejorar las condiciones económicas y de vida de la sociedad en general y la empresa con la generación de utilidades. Se debe lograr hacer más eficientes cada paso de los procesos desde que se reciben las materias primas en el Centro de Recibo de Materias Primas y Bodegas hasta que se entrega cada orden de los clientes en los establecimientos de comidas. AMENAZAS 1. Ingresos de nuevos competidores, diversificación y aumento de volumen de ventas de la Competencia. No existen barreras que impidan la entrada de nuevos competidores al sector en Honduras, por lo que existe el riesgo de que incursionen nuevos oferentes en este mercado. Esta amenaza es mayor si los nuevos competidores cuentan con un fuerte capital de inversión, debido a que serán más competitivos y lograrán una ventaja comparativa sobre el resto de establecimientos de comidas rápidas, incluido Pollos �El Hondureño�. Una prueba de que no existan barreras y al contrario se apoye de manera gubernamental el ingreso de capital extranjero es el establecimiento de diversas franquicias en las dos ciudades mencionadas. Esto restara participación de mercado a las sucursales de Pollos �El Hondureño�. La competencia ofrece una mayor diversidad de productos en un solo establecimiento. Esto ofrece un mayor beneficio para los clientes ya que la idea de solo tener que ir a un establecimiento y tener la opción de elegir entre varias opciones resulta más atractiva. Esto se ve reflejado en mayores ventas para la competencia. Así mismo los establecimientos de comidas rápidas compiten mucho con menús económicos y diversas promociones que no solo atraen a los niños sino también a sus padres. 11 2. Apertura de Nuevas Franquicias. Las ventajas con las que operan las franquicias en Honduras son uno de los temas mas debatidos en los últimos años por la sociedad Hondureña y el Congreso Nacional. Para que un empresario local pueda operar en el país debe cumplir con toda la normativa legal y esperar aproximadamente de dos a 9 meses para lograr instalarse y operar como negocio. Los negocios locales deben pagar un cargo por su permiso de operación, impuestos por el volumen de ventas, impuesto sobre la renta, bienes inmuebles y rótulos a la Alcaldía Municipal. Además de pagar ciertos impuestos para ciertos insumos necesarios. Este pequeño negocio paga el impuesto o cargo que se cobra por el permiso de operación, así como los impuestos por volumen de ventas, bienes inmuebles, rótulo, etc. que exige por adelantado la Alcaldía Municipal. Sin embargo cualquier inversionista que desee ingresar al negocio de comidas rápidas usando el nombre de una franquicia extranjera, se registra como industria turística y solicita una gran cantidad de beneficios correspondientes. No requieren de todos los trámites ni restricciones. Obtienen 20 años de exoneración de impuestos sobre la renta, 10 años de exención de pago de impuestos municipales y tienen una larga lista de artículos que pueden importar libre de toda clase de gravámenes (40 paginas con la lista de artículos en Diario Oficial La Gaceta). Esos beneficios y privilegios los concede el Ministerio de Industria y Comercio .Los beneficios se conceden bajo el régimen conocido como ZIP-ZOLT, o sea, el de Zonas Industriales de Procesamiento y el de Zonas Libres de Turismo. En todo caso, se asume que el negocio de comidas rápidas hondureñas que es para consumo de los hondureños mientras que el negocio de comida rápida de la franquicia extranjera es donde van a ir a comer los turistas. Esto está muy lejos de la realidad, ya que en términos generales estos negocios de comida rápida con franquicia extranjera no son frecuentados por turistas que traen sus dólares y mejoran nuestras reservas, sino de hondureños que van a comer a esos lugares, donde sirven comida muy buena, pero con el sacrificio del Gobierno, de la Municipalidad y de toda la sociedad, que debe proveer todos los servicios necesarios para que estos negocios operen pero sin que dichos negocios aporten nada. Este panorama deja muy clara la desventaja con la que operan negocios de comidas rápidas hondureños como Pollos �El Hondureño�. 3. Cultura americanizada de la población. La cultura hondureña se caracteriza por seguir tendencias dictadas por los países del norte del continente americano, Estados Unidos de manera particular. Por esta razón hay una fuerte preferencia por establecimientos de franquicias estadounidenses. Los hondureños tienen la percepción de que estos productos tienen mejor calidad y sabor que los productos procesados por negocios 100% hondureños. 12 Sin embargo Pollos �El Hondureño� se caracteriza por dar un producto totalmente diferente a lo que ofrecen estas franquicias, brindando un producto con el típico sabor hondureño, manteniendo su calidad e higiene y proporcionando un excelente servicio. Ambiente Interno El ambiente interno existente en Pollos �El Hondureño� presenta variables que constituyen sus principales fortalezas, ubicándola en una posición privilegiada de explotar eficientemente las oportunidades que ofrece el mercado de comidas rápidas en la actualidad. De igual manera la empresa arrastra una serie de debilidades, que deben ser superadas, de ser posible en el mediano plazo, con la finalidad de consolidar su posicionamiento. Fortalezas 1. Capacidad del Recurso Humano. Los directivos de Pollos �El Hondureño� cuentan con la experiencia y capacidad organizativa como una de sus principales fortalezas, la experiencia adquirida por más de veinte años, la cual es necesaria para su crecimiento hacia nuevos mercados. El compromiso de sus dueños y administradores es lo que ha asegurado el éxito de este negocio a través de los años creando nexos familiares entre ellos y sus empleados. Esto tiene gran importancia ya que conocen muy bien el mercado en el que trabajan; tienen un alto nivel de productividad en sus procesos en los bienes elaborados y pueden satisfacer de mejor manera las exigencias y cualidades en los productos que el mercado en el que actualmente están posicionándose, les exige. Cuentan con el personal adecuado para sus operaciones y el �know how� para operar las sucursales actuales y las próximas por abrir. 2. Posicionamiento y Aceptación del Negocio. Es una empresa local pionera en la zona norte del país, ya que actualmente ninguna empresa de comidas rápidas local ha logrado el mismo crecimiento, posicionamiento y aceptación como Pollos �El Hondureño�. En el estudio de mercado se puede observar que el 86% de la población sampedrana aseguró conocer y haber consumido alguna vez los productos de Pollos �El Hondureño�. 3. Disponibilidad de Recursos Financieros Propios. Hasta el momento la empresa no ha tenido problemas para operar en lo que respecta recursos financieros. Los últimos años han trabajado con capital propio en todas sus inversiones de maquinaria, propiedades, infraestructura y demás. Actualmente cuentan con recursos disponibles para invertir e impulsar su desarrollo estratégico en nuevos mercados locales, regionales y nacionales. 13 4. Capacidad de negociación de precios. Debido a los altos volúmenes de compra de la empresa, esta posee capacidad de negociación de precio con sus proveedores de materias primas y servicios. A esto se le suma la facilidad de acceso a sus proveedores en las cantidades demandadas de insumos requeridas para la operación de sus negocios a precios muy competitivos. Esto le permite brindar productos y servicios de calidad a precios mucho más bajos que la competencia. 5. Capacidad de Suplir Demanda. Tiene capacidad de producción para cumplir con un significativo porcentaje de la demanda. 6. Ubicación. La ciudad de San Pedro Sula está ubicada a distancias muy cortas de las regiones con más alto crecimiento del país (Choloma, Villanueva, El Progreso, Puerto Cortes), y está en el departamento más poblado del país. Estas ciudades son mercados potenciales muy interesantes para crecer. Hasta el momento se han hecho pruebas en Puerto Cortes en los periodos de Semana Santa y la feria de la ciudad logrando volúmenes de ventas muy buenos. Debilidades 1. Estructura Organizativa Débil. Actualmente el Gerente General es el encargado de velar muy de cerca la realización y cumplimiento de todas y cada una de las funciones de la empresa. Esto asegura que todo se cumpla de acuerdo a lo indicado pero resta tiempo para dirigir otras actividades enfocadas a una visión empresarial más eficiente y no tanto a la ejecución de actividades. Lo comentado por la gerencia es que se cuenta con mano de obra pero muchas veces no resulta tan confiable como se desea. 2. Débiles Estrategias de Mercadotecnia. Es necesario el fortalecimiento del mercadeo, creación y/o consolidación de un área que se dedique a la investigación de mercados para evaluar nuevos productos y el crecimiento a nuevos mercados, así como el control y calidad de los mismos. Se entiende que las estrategias de mercadotecnia implican la ejecución de una serie de acciones orientadas a lograr que la venta de los productos sea incrementada; entonces se concluye que se deben considerar decisiones relacionadas con la mezcla de mercadotecnia que conlleva al manejo adecuado de las características del producto, la plaza de mercado, promoción ,publicidad, personal y la planificación. En este sentido, la empresa no ha accionado tanto como debería en esta dirección. No hace mucho uso de medios de comunicación ni a nivel local o regional. Según lo expresado, la empresa no considera necesaria la inversión en esto ya que sus niveles de ventas son muy buenos; sin embargo se debe considerar que serian mayores si se hacen esfuerzos por publicitar y promocionar los productos de Pollos �El Hondureño�. Un restaurante exitoso no sólo vende comida, vende un servicio y la promesa de un momento diferente y placentero. Para ello es necesario comunicar la propuesta en el lugar indicado y en el momento apropiado. 14 3. Facilidades Incompletas en las Plazas- Uno de los conceptos en los que cree la empresa es la imagen familiar de su negocio. Los negocios de comidas rápidas se caracterizan por ser más atrayentes si cuentan con áreas de juego y recreación para los niños. Los padres en muchas ocasiones toman la decisión de ir o no a algún establecimiento por este motivo, ya que además de comer buscan que sus hijos disfruten y se distraigan un rato en los Parques de Diversión. Pollos �El Hondureño� no cuenta con estos espacios de recreación en dos de sus tres actuales establecimientos. 4. Diversificación de Productos. Pollos �El Hondureño� no tiene diversificados sus productos. Se especializa únicamente en pollos, sin embargo deberían incluir algunas opciones en sus menús de ofreciendo así diversos productos de acuerdo a los gustos y preferencias de sus clientes. 5. Inversión en capital humano. Aunque cuentan con un excelente personal, comprometido con los objetivos de la empresa se debe invertir más en su capacitación para brindar un mejor servicio al cliente. El producto que ofrece la empresa es más que solamente pollo, es un servicio y los encargados de brindar este son los empleados. Es por ello que para hacer más eficientes las operaciones del negocio, cumplir con los objetivos de la empresa y atender a los clientes como ellos desean se debe capacitar y crear una cultura de servicio enfocada al cliente en el personal. Se deben crear programas formales de capacitación del personal y pagos de incentivos por los resultados. En el estudio de mercado en la ciudad de San Pedro Sula el 38.22% de las personas indico que desean una mejora en el servicio al cliente. Esto nos indica que nuestros clientes actuales y potenciales desean ser mejor atendidos. No solamente deseamos clientes leales sino también empleados leales. Se debe capacitar, enseñar, adaptar los empleados a la filosofía de trabajo de la empresa y convencerlo que está en la mejor empresa. 3.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter Capacidad de negociación de los Proveedores Media Para la empresa Pollos �El Hondureño� existe gran disponibilidad de materia prima en lo que se refiere al insumo fundamental, el pollo, en este caso se tiene cierto poder de negociación debido a los altos volúmenes de compra. Por esto se pueden negociar precios con CADECA y PRONORSA. Esto no significa que Pollos �El Hondureño� impone precios pero si hay dialogo entre ambas partes para acordar determinado precio. Así mismo existe una diferencia entre los precios a Pollos �El Hondureño� y otros establecimientos que demandan volúmenes menores. 15 En libras de pollo vendidas el único que compra más que Pollos �El Hondureño� en San Pedro Sula es el Supermercado Junior y este pollo se vende congelado no preparado por lo que en volúmenes de unidades de pollo vendidas. Debido a las buenas relaciones con la empresa ellos manejan el 70% de sus compras de pollo con CADECA y el 30% con PRONORSA. Con PRONORSA no tienen ningún inconveniente en las entregas y con la calidad estandarizada de sus productos, no obstante incrementan sus precios constantemente. En el caso de el pollo como materia prima se equilibra la relación debido a que son dos grandes empresas sus proveedores, están muy bien concentradas en el sector que venden pero Pollos �El Hondureño� es uno de sus clientes estrellas. Sus refrescos son comprados a DIBESA. Con ellos si tienen problemas con los frecuentes aumentos de precios, no se puede negociar con ellos ya que la competencia también incrementa los precios al mismo tiempo. Con las papas congeladas tiene un solo proveedor, DIHEGO, debido a su buen precio, servicio y calidad de producto. Con respecto a los empaques tienen varios proveedores (IMPRESORA LA UNION DE EL SALVADOR, IMET HONDURAS, AGP SALVADOR). Siempre escogen el precio más bajo con igual o mejor calidad. Muchas empresas en el mercado ofrecen sus productos y servicios que suplen al negocio de especias, condimento, plásticos, aceites, maquinarias y vegetales entre otros, siendo tanto del mercado extranjero como local. La capacidad de negociación de los proveedores en general es baja debido a que hay sustitutos para los productos que proveen, no son productos diferenciados y la empresa no enfrenta altos costos por cambiar de proveedor. Capacidad de negociación de los Compradores Alta Los clientes de la empresa tienen alto poder de negociación ya que el producto no es diferenciado y existen muchas opciones en el mercado sin embargo estas no siempre van de acuerdo a su poder adquisitivo. Esto sumado a que el negocio de Pollos �El hondureño� concentra sus esfuerzos en vender elevados volúmenes y así poder mantener bajos sus costos; es por ello que centra su estrategia en precios. 16 Disponibilidad y amenaza de Bienes Sustitutos Alto Los bienes sustitutos son el principal problema con las comidas rápidas. Esto debido a que las personas desean comer siempre algo diferente. Por ejemplo algunos de los sustitutos son: comida en casa, pizza, hamburguesas, pollo de la competencia, entre otros. Sumado a esto esta el consumo de pollo y otras comidas preparadas en el hogar. Muchas personas evitan el consumo de comidas que no han sido preparadas en su casa. Amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales) Alto Existe la amenaza de entrada de nuevos competidores ya que cualquiera con el capital puede invertir y competir con un negocio similar sin mucha tecnificación ni especialización. Ejemplo de esto son los nuevos establecimientos inaugurados en los últimos años en la ciudad de San Pedro Sula donde se ofrecen comidas rápidas de muy buen sabor a precios competitivos (Taco Pollo, Power Chicken, etc.). Así mismo el ingreso de franquicias al país es muy fácil en cuanto a trámites y políticas gubernamentales. Además de esto las franquicias están exoneradas de impuesto por un periodo de tiempo, tienen acceso favorable a materias primas y preferencias. También está la amenaza de nuevos productos de empresas ya existentes. Por ejemplo franquicias como Burger King ahora ofrecen también en sus menús piezas de pollo. En la ciudad de Choloma dentro de la competencia ya están presentes Pizza Hut, Burger King y Wendy�s. Debido al desarrollo de la zona en los últimos años se estima que el crecimiento de establecimientos de comidas continuará aumentando, disminuyendo así cada vez más la participación de mercado esperada. 17 Rivalidad de Competidores Actuales Cuadro 1 Principales competidores actuales de la empresa Choloma CHOLOMA ESTABLECIMIENTOS # Localizaciones Porcentaje de Preferencia del Mercado Segun Encuesta Burger King 1 Metroplaza 25.49% Wendy's 1 Metroplaza 12.35% Pizza Hut 1 Metroplaza 32.02% Cuadro 2. Principales competidores de la empresa San Pedro Sula SAN PEDRO SULA ESTABLECIMIENTOS # Localizaciones Porcentaje de Preferencia del Mercado Según Encuesta HAMBURGUESAS Bigos 2 Ave.Circunvalación Centro de la ciudad Burger King 4 Avenida Circunvalación 15.14% Centro de la ciudad Salida a la Lima Salida a Puerto Cortés Wendy's 3 Ave.Circunvalación 8.88% Salida a Puerto Cortés Centro comercial Megaplaza Mc.Donalds 2 Ave.Circunvalación 10.18% Salida a la Lima POLLOS Pollos "El Hondureño" 3 Avenida Circunvalación 2.09% 6a avenida. Plaza Universitaria frente al Curn Pollo Campero 1 Ave. Circunvalación 8.62% Church's Chicken 2 Boulevard Morazán 10.70% Salida a Puerto Cortés KFC 1 Ave. Circunvalación 7.57% Power Chicken 2 Megaplaza 3.66% Avenida Circunvalación Popeye's 3 Salida a Puerto Cortés 9.14% Avenida Circunvalación Centro de la ciudad PIZZA Pizza Hut 5 Blvd. Morazán 24.02% Salida a Puerto Cortés Centro Comercial Plaza 1 Centro Comercial Diunsa Blvd. del Norte Dominos Pizza 2 Blvd. Morazán Centro de la ciudad Little Ceasars Pizza 2 Salida a Puerto Cortes Ave. Circunvalación Totto's Pizza 1 Blvd Morazán 18 3.1.4 Descripción de la Empresa La empresa POLLOS EL HONDUREÑO fundada en 1981 por DON Eduardo Castillo Fuentes Y su esposa Eva Hortensia Gutiérrez de Castillo, se inicio como una pequeña empresa procesadora de alimentos en la industria de restaurante de comidas rápidas en San Pedro Sula ubicada en Bo. Guamilito de esta ciudad.Durante más de 19 años esta pequeña industria familiar se desarrollo y creció hasta convertirse en la actualidad en una de las empresas de mayor prestigio y solidez en Honduras con gran presencia en el mercado actual. Después de iniciar con mucho éxito su primer restaurante POLLOS EL HODUREÑO se diversifico en los años 90 creando nuevos restaurantes e introduciendo al mercado local una nueva marca llamada Chicken plus, enfocado a un segmento de mercado medio-alto. Actualmente POLLOS EL HONDUREÑO mantiene tres restaurantes en operación donde se procesan mas de 200,000 pollos al año y esta trabajando para la apertura de nuevas sucursales en distintas plazas comerciales dentro de la ciudad de San Pedro Sula y la ciudad de Choloma. Este éxito se atribuye al principio de la familia Castillo de que una relación personal o comercial debe estar basada ante en la honestidad, la transparencia, el respeto y apoyó mutuo. Con base en los análisis anteriores, se definieron la Misión y Visión del negocio como se describe a continuación: 3.1.5 Misión �Somos pioneros en el mercado de comidas rápidas en la zona norte de Honduras satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, implementando tecnología y eficiencia, logrando así productos con valor agregado de calidad, mediante un modelo de sinergia que optimiza los recursos humanos y materiales haciendo que nuestros consumidores se identifiquen cada día más con nuestra marca.� 3.1.6 Visión �Ser el operador de restaurante de servicio rápido líder con la mas alta calidad, mejor sabor, servicio enfocado al cliente y precios justos asegurando así mayor rentabilidad, posicionamiento y participación en la zona norte de Honduras en un plazo de 10 años; promoviendo la apertura de nuevos puntos de ventas en mercado local y a su vez, buscando nuevas oportunidades de expansión hacia un mercado extranjero.� 19 3.1.7 Objetivos Estratégicos Se utilizó la alternativa del análisis DOFA para ver las intersecciones entre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sector, y como definir objetivos estratégicos para la empresa. 3.1.7.1 Matriz DOFA FO (2-1). Apertura de nuevas sucursales de Pollos �El Hondureño�, ofreciendo productos de alto valor agregado a precios menores que la competencia. (2-4) Introducción rápida al mercado tanto en San Pedro Sula como Choloma por medio de estrategias de penetración por precio, usando la publicidad y promoción de los productos. (2-2) Incrementar la participación del mercado y el posicionamiento de la marca con la mejora y diversificación continua de sus productos, procesos y atención al cliente. (6-2) Evaluar los mercados cercanos a San Pedro Sula (El Progreso, Puerto Cortes y Villanueva). 4-4) Hacer estudios de investigación y desarrollo para lanzar nuevos productos o analizar los ya existentes en otros mercados, dando nuevas opciones explotando así nichos potenciales. (4-3) Mantener y buscar mayor poder de negociación con los proveedores de materia prima ya que se fijarán precios atractivos y se tendrá mayor disponibilidad de la materia prima principal. DO (2-4) Hacer una campaña publicitaria resaltando los beneficios de los productos dirigida al estrato bajo-medio obteniendo así mayor participación. (4-4) Diversificar los productos incluyendo nuevas presentaciones del producto agregar complementos al menú y combos infantiles. FA (2-3) Dar siempre una imagen tradicional, promocionando la excelente calidad de los productos, gran sabor y atención personalizada. (2-1) Por medio de la publicidad demostrar los beneficios del producto como son la alta calidad, buen sabor y precios bajos para disminuir la participación de la competencia. (3-1) Destinar recursos al desarrollo de nuevos productos para el mercado, no solamente pollo, brindado mas opciones para cubrir necesidades de diferentes estratos para competir con los negocios actuales y potenciales a incursionar en el mercado de comidas rápidas. (4-2) Mantener siempre buenas relaciones con los proveedores de materias primas para mantener los costos de producción bajos y así seguir teniendo éxito con la estrategia por altos volúmenes de unidades vendidas. 20 DA (1-1) Desarrollo de un buen plan de selección y gestión del recurso humano. Así mismo evaluar a los empleados por objetivos. (5-3) Crear cultura de servicio en el personal haciéndolos sentir en casa, enseñándoles que su desempeño esta directamente relacionado con la percepción de los clientes respecto a la calidad de los productos y servicios. (2-2) Estar al tanto de las estrategias que realiza la competencia, promoviendo nuestro producto como propio de la región y resaltar las ventajas de consumir los productos de Pollos �El Hondureño�. (4-1) Diversificar con otros productos, nuevas presentaciones, agregar complementos al menú y combos infantiles. (2-1) Contratar los servicios de una agencia de publicidad que será de un menor costo. 3.1.7.2-Objetivos Estratégicos Priorizados 1. Incrementar participación en el mercado hondureño con la apertura de nuevas sucursales de Pollos �El Hondureño�, ofreciendo productos de alto valor agregado a precios menores que la competencia en San Pedro Sula y Choloma. 2. Desarrollo de un buen plan de selección, evaluación por objetivos y gestión del recurso humano. 3. Demostrar los beneficios del producto como son la alta calidad, buen sabor y precios bajos para aumentar la participación en el mercado en el estrato bajo-medio por medio de la publicidad. Monitorear las estrategias que realiza la competencia, promoviendo nuestro producto como propio de la región, excelente calidad y atención personalizada y resaltar las ventajas de consumir los productos de Pollos �El Hondureño�. 4. Incrementar el posicionamiento de Pollos �El Hondureño� con la mejora continua de sus productos, infraestructura y procesos dirigidos a brindar una excelente atención al cliente. Se debe diversificar los productos incluyendo nuevas presentaciones, complementos al menú y combos infantiles. Estas presentaciones pueden ser no solamente pollo, brindado más opciones para cubrir necesidades de diferentes estratos para competir con los negocios actuales y potenciales a incursionar en el mercado de comidas rápidas. 5. Evaluar los mercados cercanos a San Pedro Sula (El Progreso, Puerto Cortes y Villanueva). Hacer estudios de investigación y desarrollo para lanzar nuevos productos o analizar los ya existentes en otros mercados, dando nuevas opciones explotando así nichos potenciales. 21 6. Mantener siempre buenas relaciones con los proveedores de materias primas para mantener los costos de producción bajos y así seguir teniendo éxito con la estrategia por altos volúmenes de unidades vendidas. 3.1.7.3- Planes Operativos Cuadro 3. Planes Operativos OBJETIVO ACTIVIDADES PLAZO RESPONSABLE RECURSOS 1 ANALISIS DE PRODUCTO QUE SE OFRECERA 3 DIAS GERENTE GENERAL RRHH GERENTE DE COMPRAS TIEMPO PLANIFICACION CON PROVEEDORES 7 DIAS GERENTE GENERAL RRHH PROVEEDORES GERENTE DE COMPRAS SELECCION DE PLAZA 15 DIAS PRESIDENTE TIEMPO GERENTE GENERAL RRRH ALQUILER DE PLAZA 7 DIAS GERENTE GENERAL DEPOSITO INICIAL GERENTE ADMINISTRATIVO (LPS.20,000 A 30,000) CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS LEGALES 40 DIAS ASESOR LEGAL (LPS.15,000 A 25,OOO) COMPRA DE EQUIPOS 15 DIAS GERENTE DE COMPRAS (LPS.200000) GERENTE GENERAL REMODELACION DE PLAZA 20 DIAS GERENTE GENERAL (LPS.30,000) INSTALACION DE EQUIPO E INMOBILIARIO 2 DIAS PROVEEDORES RRHH PERSONAL DE BODEGA (LPS.1000) ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS 2 DIAS GERENTE DE COMPRAS (LPS.100000) APERTURA DE NUEVA SUCURSAL 3 DIAS GERENTE DE RESTAURANTE RRHH SUPERVISION DIARIA DE ACTIVIDADES DIARIO GERENTE DE RESTAURANTE SUPERVISOR SUPERVISION DE VENTAS ALCANZADAS MENSUAL GERENTE DE RESTAURANTE GERENTE GENERAL GERENTE ADMINISTRATIVO SUPERVISION DE LOGRO DE OBJETIVOS MENSUAL GERENTE DE RESTAURANTE GERENTE GENERAL 2 SELECCION DEL RECURSO HUMANO CADA AÑO GERENTE DE RESTAURANTE EVALUACION POR OBJETIVOS A SUCURSALES MENSUAL GERENTE DE RESTAURANTE SUPERVISOR CAPACITACIONES AL PERSONAL TRIMESTRAL GERENTE DE RESTAURANTE (LPS.10,000) SERVICIOS CONTRATADOS CELEBRACION DEL DIA DEL TRABAJO 1 VEZ AL AÑO GERENTE ADMINISTRATIVO (LPS.20,000) CELEBRACION DE FIESTA NAVIDEÑA 1 VEZ AL AÑO GERENTE ADMINISTRATIVO (LPS.20,000) 3 MARKETHING Y PUBLICIDAD.PROMOCIONES. MENSUALES GERENTE GENERAL (LPS.15,000) GERENTE DE RESTAURANTE AGENCIA DE PUBLICIDAD MATERIAL POP MENSUALES AGENCIA DE PUBLICIDAD (LPS. 5,000) PUBLICIDAD EN PERIODICOS MENSUALES GERENTE GENERAL AGENCIA DE PUBLICIDAD (LPS. 10,000) BENCHMARKING DE ESTRATEGIAS MENSUALES GERENTE GENERAL RRHH TIEMPO 4 INCREMENTO DE PRODUCTOS EN EL MENU 365 DIAS PROVEEDORES $$$ GERENTE GENERAL RRHH GERENTE DE RESTAURANTE TIEMPO GERENTE DE COMPRAS REMODELACION DE SUCURSALES. AREAS DE JUEGO 2 MESES GERENTE GENERAL (LPS. 150,000) GERENTE DE COMPRAS 5 ESTUDIO DE MERCADO EN CIUDADES CERCANAS 30 DIAS GERENTE GENERAL (LPS.30,000 POR ESTUDIO) AGENCIA DE PUBLICIDAD 6 SUPLIR CON MAS DE 250,000 POLLOS PROCESADOS AL AÑO GERENTE GENERAL GERENTE DE COMPRAS RRHH GERENTE DE RESTAURANTE $$$ PROVEEDORES INCREMENTAR VENTAS DE POLLO ANUALES GERENTE GENERAL INCREMENTO DE 2%. GERENTE DE COMPRAS GERENTE DE RESTAURANTE PROVEEDORES 22 3.1.8. Equipo de Dirección Grafico 1. Organigrama de las sucursales Perfil del Puesto Gerente de Restaurante Gestión global del restaurante, control de calidad, inventario, gastos operacionales, organización y supervisión de las operaciones, atención al cliente y responsable del desarrollo de estrategias de marketing. Supervisor Encargado de supervisar todas las operaciones de resto empleados en la sucursal asignada. Debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de la sucursal. Debe procurar que sus instrucciones sean claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores, así mismo tiene la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo. Cajero Encargado de la facturación de los productos de la sucursal, responsable del correcto intercambio entre los productos de la empresa y dinero de los clientes. Debe ser una persona responsable, con conocimientos y experiencia contable, honestidad y amable con los clientes. Las actividades que realizará el cajero son básicamente registrar y controlar transacciones que se realizan en el proceso contable, lo cual permitirá la toma de decisiones por el gerente con los datos de venta de la sucursal. Gerente de Restaurante Supervisor Cocinero Atención al cliente Cocinero Limpieza Atención al cliente Cajero 23 Cocinero Responsable directo de la preparación de los alimentos procesados por Pollos �El Hondureño�. Encargado de preparas las recetas establecidas, cumplir con todas las normas de higiene y calidad. Debe cumplir con todas las normas de seguridad al utilizar el equipo, así mismo es responsable del cuidado del mismo. Aseo Encargado de la higiene y limpieza de la sucursal (techo, piso, exteriores, ventanas baños y mesas). Debe ser una persona muy diligente y cooperadora. Atención al cliente Encargado de la atención directa a los clientes. Debe ser una persona amable, extrovertida y habilidades de servicio. 3.2 PLAN DE INVERSIÓN 3.2.1 Análisis del Mercado y Estrategias de Comercialización 3.2.1.1 Productos a ofrecer Principales Productos Al hacer el análisis de la encuesta; tanto piloto como final, se determinaron los productos que más se consumen en orden de participación. Cuadro 4. Preferencias combos Choloma Cuadro 5. Preferencias combo SPS CHOLOMA % COMBO 2 31.707 COMBO 3 21.341 COMBO 4 18.902 FAMILIAR 11.585 SUPERCOMBO 7.927 POLLO ENTERO 4.268 COMBO 1 3.049 ALITAS 1.220 100.000 SAN PEDRO SULA % COMBO 2 31.818 COMBO 4 27.922 FAMILIAR 17.532 COMBO 3 11.688 SUPERCOMBO 6.494 POLLO ENTERO 2.597 COMBO 1 1.299 ALITAS 0.649 100.000 24 Segmento de Mercado El producto va dirigido a las familias no pobres en una clase baja a media, que consuman pollo no solamente preparado en su hogar sino también como comida rápida en la salida este a la ciudad de La Lima en San Pedro Sula y la ciudad de Choloma. 3.2.1.2.Demanda Potencial. La demanda potencial esta definida por los siguientes volúmenes de producto: Cuadro 6. Volumen Potencial Choloma CHOLOMA PRODUCTO Demanda por Combos Demanda por pollo COMBO 1 25380.62 25380.62 COMBO 2 139123.41 221845.44 COMBO 3 84602.07 122202.99 COMBO 4 135363.32 270726.63 Familiar 62041.52 248166.08 Supercombo 24440.60 195524.79 Subtotal Pollo Entero 18800.46 75201.84 Alitas 7520.184263 15040.36853 Total Anual 497272.18 1174088.77 Mensual 41439.3487 97840.73068 Cuadro. 7 Volumen Potencial SPS SAN PEDRO SULA PRODUCTO Demanda por combo Demanda por pollo COMBO 1 7280.42 7280.42 COMBO 2 322765.12 445318.79 COMBO 3 21841.25 41255.69 COMBO 4 179583.60 359167.20 Familiar 114059.85 456239.41 Supercombo 24268.05 194144.43 Pollo Entero 14560.83 58243.33 Alitas 4853.610778 9707.221555 Total Anual 689212.73 1571356.49 Mensual 57434.3942 130946.3741 25 3.2.1.3 Canales de Comercialización Se contará con plazas debidamente acondicionadas para la comercialización de los productos de Pollos �El Hondureño� ubicadas en puntos estratégicos de la ciudad. Para una futura expansión de la empresa en volúmenes de ventas se iniciarán operaciones en otras ciudades cercanas a San Pedro Sula como ser Puerto Cortes, Villanueva y El Progreso; ya que también representan un mercado atractivo. 3.2.1.4 Mezcla Óptima de mercado Mezcla de Mercado Producto Los productos mencionados anteriormente, para ser competitivos, tienen que tener una excelente calidad con el típico toque especial del sabor hondureño, pues van dirigidos a las familias de baja a media. Las presentaciones de pollo que tienen mayor aceptación en el mercado son aquellas en combos personales, las cuales serán una de las principales líneas a producir. Esto aplica para ambos mercados con un mayor volumen en la ciudad de Choloma en la que se consumirán más unidades en combos de una pieza que las presentaciones de 4 a 8 piezas de pollo. Para la ciudad de San Pedro Sula se debe enfocar más el mercado a las familias para vender más unidades de pollo en combos familiares o pollos enteros. Se debe tomar en cuenta los complementos para cada combo, seria de gran utilidad analizar la posibilidad de ofrecer otros complementos adicionales que sean típicos de Honduras. Por ejemplo tajadas de plátano, tortillas, tostones, entre otros. Plaza Las plazas se ubicaran en centros comerciales de las ciudades, esto para reducir costos en la inversión inicial. Estas deberán contar con áreas de juego acondicionadas ya que muchas familias con niños buscan un lugar entretenido donde alimentarse. Pollos �El Hondureño� debe situarse en lugares con mucha clientela de paso. Un gran número de la clientela son personas que trabajan y acuden al medio día en busca de calidad, variedad, buen sabor y rapidez. Así mismo los establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona. Así mismo se recomienda que las plazas estén acondicionadas para brindar mayor versatilidad en la atención al cliente con autoservicio. 26 Promoción La promoción del producto en lo que se refiere a publicidad se recomienda realizarla por medio de televisión en canales locales, vayas publicitarias, material publicitario y combos en promoción. Se recomienda para esto contratar los servicios de una agencia de publicidad. Precio Este será mayor para las sucursales de San Pedro Sula y menor para la ciudad de Choloma. Se puede observar en la encuesta que la población de la ciudad de Choloma toma en cuenta el precio como la principal variable para decidir su consumo. Sin embargo, las personas de San Pedro Sula buscan más productos que sean saludables para su consumo antes que baratos. Los precios son menores a la competencia para ambos mercados, pero el mercado de San Pedro Sula puede obtener precios mayores sin afectar su demanda de pollos. El precio es accesible para el mercado meta y sí están dispuestas a comprar el producto. Ver más información del mercado en ANEXO 7.1. 3.2.2 Análisis Técnico 3.2.2.1 Tamaño de planta Optimo El Gerente General de �Pollos El Hondureño�, cuenta actualmente con la maquinaria necesaria para incursionar en ambos mercados, esta maquinaria tiene una capacidad de producir 649507 combos al año. 3.2.2.2 Capacidad total y ociosa de la planta: Cuadro 8. Capacidad Ociosa por año con respecto a la maquinaria adquirida Sucursal SPS salida a la Lima Años Total Demanda Anual %Cubrir/año Volumen Vtas/Año Capacidad de Prod. %Capacidad Utilizada Capacidad Ociosa Año 1 689213 42% 289990,505 649512 45% 55% Año 2 689213 44% 305256,573 649513 47% 53% Año 3 689213 47% 320519,8841 649514 49% 51% 27 Año 4 689213 49% 335784,5736 649515 52% 48% Año 5 689213 51% 351046,5063 649516 54% 46% Cuadro 9. Capacidad Ociosa por año con respecto a la maquinaria adquirida Sucursal Choloma Años Total Demanda Anual %Cubrir/año Volumen Vtas/Año Capacidad de Prod. %Capacidad Utilizada Capacidad Ociosa Año 1 497272 38% 188963,36 649512 29,09% 70,91% Año 2 497272 40% 198908,8 649513 30,62% 69,38% Año 3 497272 42% 208854,24 649514 32,16% 67,84% Año 4 497272 44% 218799,68 649515 33,69% 66,31% Año 5 497272 46% 228745,12 649516 35,22% 64,78% En el cuadro se presenta la capacidad ociosa de cada año derivada de la participación en ventas, donde se tiene como objetivo cubrir el primer año un 38% de la demanda potencial para la sucursal de Choloma y 42% para la sucursal en San Pedro Sula, esta participación derivada de las ventas logradas en las otras sucursales de �Pollos El Hondureño� en San Pedro Sula. Así mismo se proyecta un 2% de crecimiento anual, tanto por el posible aumento de la demanda anual, así como del incremento de ventas previsto. De esta manera se va incrementando la producción anual hasta llegar al 5to año con un 46% en Choloma, sobre la demanda potencial y San Pedro Sula 51%, debido a que la industria presenta mayor crecimiento en esta ciudad, terminando así en el año 5 con una capacidad ociosa de 46% para la sucursal ubicada en la salida a La Lima y 64,78% para la sucursal ubicada en Choloma. 3.2.2.3 Producción Anual en unidades Tomando en cuenta que en el primer año se proyecta cubrir un 38% de la demanda potencial y con el aumento de participación de 2% anual, se calculó con base en la capacidad ociosa y de producción las siguientes unidades de producto. 28 Cuadro 10. Producción Anual en unidades de producto SPS La Lima Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Pollo Entero 5800 6105 6410 6716 7021 Promo. de alitas 1650 1737 1824 1911 1997 Combo #1 2900 3053 3205 3358 3510 Combo #2 91232 96034 100835 105637 110439 Combo #3 37699 39683 41668 43652 45636 Combo #4 81198 85472 89745 94019 98293 Combo Familiar 52199 54946 57694 60441 63188 Supercombo Fam. 17400 18315 19231 20147 21063 Volumen de Vtas./Año 289994 305257 320520 335782 351045 Cuadro 11. Producción Anual en unidades de producto Choloma Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Pollo Entero 3779 3978 4177 4376 4575 Promo. de alitas 1075 1132 1188 1245 1302 Combo #1 1890 1989 2089 2188 2287 Combo #2 59448 62577 65706 68834 71963 Combo #3 24565 25858 27151 28444 29737 Combo #4 52910 55694 58479 61264 64049 Combo Familiar 34013 35804 37594 39384 41174 Supercombo Fam. 11338 11935 12531 13128 13725 Volumen de Vtas./Año 188963 198909 208854 218800 228745 Días de producción: Los días laborales y de producción son 365 Horario: En ambas sucursales el horario es de 9am a 9pm 3.2.2.4 Ubicación Óptima del proyecto La sucursal de San Pedro Sula, estará ubicada en la salida este a La Lima, en el centro comercial plaza Uno, es una zona muy transitada y una de las mayores zonas de crecimiento comercial en San Pedro Sula. La sucursal de Choloma, estará ubicada en el centro comercial Metroplaza, es la zona comercial más transitada. Este centro comercial está localizado enfrente de las maquilas, siendo esta población parte del mercado meta de nuestro producto. 3.2.3 Inversiones a Realizarse Las inversiones en activos intangibles se realizan antes de comenzar con las actividades del negocio, para el presente estudio estos costos representan los incurridos en gastos legales, derechos de patentes y permisos para iniciar con las actividades. 29 Cuadro 12. Activos Intangibles Intangibles Valor Carta Jefe de Control 100 Constancia Catrastal 100 Dictamen de Bomberos 300 Licencia Sanitaria 1000 Total Intangibles 1500 3.2.3.2 Activos Fijos de planta. Los activos fijos de la sucursal, representa una parte importante de la inversión, para ambas sucursales se realizará la misma inversión en activos fijos, como se observa en el cuadro, la mayor inversión es la Campana con extractor que representa el 46% de la inversión total en activos fijos. Cuadro 13. Inversión en Activos Fijos INVERSIONES A REALIZARSE # Valor Total Activos Fijos Campana con extractor 1 L. 288.000 L. 288.000 Mesa para trabajo 3 L. 22.200 L. 66.600 Mantenedor 1 L. 16.700 L. 16.700 Lavatrastos Metal 1 L. 8.250 L. 8.250 Estufa de Gas 1 L. 4.700 L. 4.700 Juego Mesas/Sillas Comedor 20 L. 2.500 L. 50.000 Maquinas freidoras 3 L. 45.700 L. 137.100 Congeladores 2 L. 11.000 L. 22.000 Maquina registradora 1 L. 23.000 L. 23.000 Total Inversión L. 616.350 3.2.3.3 Capital de Trabajo Cuadro 14. Capital de Trabajo S.P.S La Lima CAPITAL DE TRABAJO Gastos Fijos Anuales 26694927,06 Dias de Trabajo 365 Periodo de Desfase 30 Capital de Trabajo L. 2.194.103,6 Cuadro 15 Capital de Trabajo Choloma CAPITAL DE TRABAJO Gastos Fijos Anuales 17749623,99 Dias de Trabajo 365 Periodo de Desfase 30 Capital de Trabajo L. 1.458.873,2 30 El capital de trabajo necesario para iniciar las actividades del negocio se determinó mediante los gastos totales necesarios para cubrir el primer mes de actividades. Cuadro 16. Mano de Obra Directa Mano de Obra Directa # Salario/U Mensual Aguinaldo Gerente de Restaurante 1 L. 10.000 L. 10.000 L. 20.000 Supervisor Turno 1 1 7000 7000 14000 Supervisor Turno 2 1 7000 7000 14000 Personal de la sucursal 6 L. 1.200 L. 7.200 L. 14.400 Total Mano de obra Directa L. 436.800 En el cuadro anterior se describe las personas que se van a contratar en ambas sucursales para la producción y venta del producto, con sus respectivos sueldos y aguinaldos. Cuadro 17. Gastos Administrativos Gastos Administrativos # Salario/U Mensual Aguinaldo Gerente General 1 L. 38.000 L. 38.000 L. 76.000 Gerente Administrativo 1 L. 19.000 L. 19.000 L. 38.000 Gerente de Compras 1 L. 13.000 L. 13.000 L. 26.000 Asistente Administrativo 1 L. 6.000 L. 6.000 L. 12.000 Secretaria 1 L. 5.000 L. 5.000 L. 10.000 Jefe de Bodega 1 L. 4.200 L. 4.200 L. 8.400 Total de Sueldos Administrativos L. 1.192.800 En el cuadro anterior se puede observar cada uno de los puestos administrativos con sus respectivos salarios, cabe mencionar que del total de estos sueldos las sucursales de San Pedro Sula y Choloma van a cubrir el 6% y 4% respectivamente, esto con base en las ventas que representan del total de todas las sucursales existentes. Cuadro 18. Gastos de Comercialización Gastos de Comercialización Mensual Anual Publicidad y Marketing L. 11.400 L. 136.800 Los gastos de comercialización que se pueden observar en el cuadro anterior, representan el recurso necesario para publicidad de cada una de las nuevas sucursales tanto en San Pedro Sula como en Choloma 3.2.3.4 Costos Fijos Cuadro 19. Costos Fijos Anuales San Pedro Sula Costos Fijos Anuales Valor Sueldos y Salarios L. 59.640 Gastos de Venta y Publicidad L. 136.800 Gastos Varios Serv. Públicos, Mantenimiento, Lic. S. L. 155.418 Gastos Indirectos de Frabricación Arrendamiento L. 373.464 Depreciación Activos Fijos L. 161.890,00 Total Costos Fijos L. 887.212 31 Cuadro 20. Costos Fijos Anuales Choloma Costos Fijos Anuales Valor Sueldos y Salarios L. 59.640 Gastos de Venta y Publicidad L. 136.800 Gastos Varios Serv. Públicos, Mantenimiento, Lic. S. L. 178.218 Gastos Indirectos de Frabricación Arrendamiento L. 264.000 Depreciación Activos Fijos L. 161.890,00 Total Costos Fijos L. 800.548 En los cuadros anteriores se pueden observar los costos fijos anuales que se incurren al año, donde se incluyen los sueldos y salarios, gastos de venta, gastos varios, gastos indirectos y depreciación, mediante estos costos fijos anuales se determinará el punto de equilibrio para cada uno de los productos. Cuadro 21. Costos Variables San Pedro Sula COSTO MATERIA PRIMA Costo M.P. Descripción Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 65 Pollo Entero 376992 424612 475010 528186 584139 32 Promo. de alitas 52802 59472 66531 73979 81815 28,25 Combo #1 81923 92271 103223 114779 126938 36,25 Combo #2 3307164 3724911 4167026 4633510 5124363 47,25 Combo #3 1781288 2006293 2244423 2495678 2760059 73,5 Combo #4 5968076 6721938 7519775 8361588 9247376 139 Combo Familiar 7255649 8172152 9142118 10165546 11242437 270 Supercombo Fam. 4697902 5291321 5919357 6582008 7279276 TOTAL Lps. 23521796 26492970 29637463 32955274 36446404 COSTO EMPAQUE Costo Empaque Descripción Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 L. 6,0 Pollo Entero 34799 39195 43847 48756 53921 L. 4,4 Promo. de alitas 7260 8177 9148 10172 11250 L. 4,5 Combo #1 13050 14698 16443 18283 20220 L. 4,4 Combo #2 401421 452127 505791 562412 621992 L. 4,5 Combo #3 169646 191075 213755 237684 262863 L. 3,0 Combo #4 243595 274365 306930 341289 377444 L. 11,3 Combo Familiar 589848 664355 743208 826408 913954 L. 21,7 Supercombo Fam. 377572 425265 475741 528998 585038 TOTAL Lps. 1.837.191,8 2.069.258,1 2.314.861,6 2.574.002,4 2.846.680,3 32 Cuadro 22. Costos Variables San Pedro Sula COSTO MATERIA PRIMA Costo M.P. Descripción Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 65 Pollo Entero 245652 276682 309522 344172 380632 32 Promo. de alitas 34406 38753 43352 48205 53312 28,25 Combo #1 53382 60125 67262 74791 82714 36,25 Combo #2 2154985 2427194 2715282 3019248 3339093 47,25 Combo #3 1160707 1307323 1462491 1626212 1798486 73,5 Combo #4 3888866 4380091 4899971 5448506 6025695 139 Combo Familiar 4727863 5325067 5957108 6623985 7325700 270 Supercombo Fam. 3061206 3447885 3857120 4288911 4743259 TOTAL Lps. 15327069 17263120 19312108 21474031 23748891 COSTO EMPAQUE Costo Empaque Descripción Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 L. 6,0 Pollo Entero 22676 25540 28571 31770 35135 L. 4,4 Promo. de alitas 4731 5328 5961 6628 7330 L. 4,5 Combo #1 8503 9577 10714 11914 13176 L. 4,4 Combo #2 261571 294611 329579 366474 405297 L. 4,5 Combo #3 110544 124507 139285 154877 171284 L. 3,0 Combo #4 158729 178779 199999 222388 245947 L. 11,3 Combo Familiar 384351 432901 484283 538497 595542 L. 21,7 Supercombo Fam. 246030 277108 309998 344701 381217 TOTAL Lps. 1.197.135,0 1.348.352,1 1.508.390,1 1.677.249,2 1.854.929,2 En el cuadro anterior se representan los costos variables tanto de empaque como de materia prima. Para determinar estos costos se tomó en cuenta el crecimiento anual de las ventas de cada línea a lo largo de los 5 años, que para Choloma es de 2% anual y para San Pedro Sula 2% en los primeros 2 años y del año 3 en adelante se utilizó un 3% de crecimiento, debido a que es una zona de alta demanda de consumo de comidas rápidas especialmente de pollos. También se incluyó una inflación de 7% sobre el precio de venta de cada línea para los años 2, 3, 4 y 5. Cuadro 23. Punto de Equilibrio por línea San Pedro Sula Descripción Costo V/U Costo M.O Precio Mcont. % Partic. Mcont.P Pto UxL Pollo Entero L. 71,0 L. 3,1 L. 90,0 L. 15,9 0,02 L. 0,32 691 Promoción de alitas L. 36,4 L. 3,1 L. 45,0 L. 5,5 0,01 L. 0,03 196 Combo #1 L. 32,7 L. 3,1 L. 45,0 L. 9,2 0,01 L. 0,09 345 Combo #2 L. 40,7 L. 3,1 L. 60,0 L. 16,3 0,31 L. 5,13 10864 Combo #3 L. 51,7 L. 3,1 L. 70,0 L. 15,2 0,13 L. 1,98 4489 Combo #4 L. 78,1 L. 3,1 L. 100,0 L. 18,9 0,28 L. 5,29 9669 Combo Familiar L. 150,3 L. 3,1 L. 199,0 L. 45,6 0,18 L. 8,22 6216 Supercombo Familiar L. 291,7 L. 3,1 L. 372,0 L. 77,3 0,06 L. 4,64 2072 100% L. 25,69 34544 33 Cuadro 24. Punto de Equilibrio por línea Choloma Descripción Costo V/U Costo M.O Precio Mcont. % Partic. Mcont.P Pto UxL Pollo Entero L. 71,0 L. 4,2 L. 90,0 L. 14,8 0,03 L. 0,45 1989 Promoción de alitas L. 36,4 L. 4,2 L. 45,0 L. 4,4 0,32 L. 1,38 20684 Combo #1 L. 32,7 L. 4,2 L. 45,0 L. 8,1 0,21 L. 1,72 13920 Combo #2 L. 40,7 L. 4,2 L. 60,0 L. 15,1 0,19 L. 2,86 12328 Combo #3 L. 51,7 L. 4,2 L. 70,0 L. 14,1 0,12 L. 1,63 7560 Combo #4 L. 78,1 L. 4,2 L. 100,0 L. 17,7 0,08 L. 1,40 5173 Combo Familiar L. 150,3 L. 4,2 L. 199,0 L. 44,5 0,04 L. 1,90 2785 Supercombo Familiar L. 291,7 L. 4,2 L. 372,0 L. 76,1 0,01 L. 0,93 796 100% L. 12,27 65235 El cuadro representa los volúmenes necesarios de producción para cada sucursal, en donde los ingresos por las unidades vendidas sean igual a los costos totales, de manera que se cubran los costos fijos anuales y variables en que se incurren en ambos negocios. Para la obtención del punto de equilibrio, se utilizó el método de varias líneas, utilizando el porcentaje de participación de cada línea obtenido en el estudio de mercado. Mediante el punto de equilibrio se calculó que con un 12% y 34% del total de producción proyectada en las sucursales de San Pedro Sula y Choloma respectivamente, se cubren dichos costos y se obtiene una utilidad neta de cero. 3.2.4. Análisis Financiero 3.2.3.1 Definición del Periodo de Evaluación Para que la evaluación del proyecto sea acertada y debido al crecimiento cambiante que presenta esta industria, se determinó que el flujo de efectivo se realizaría para 5 años, de esta manera se demostrará que tan rentable es el proyecto y también para determinar todos los índices necesarios para una completa evaluación del mismo. 3.2.4.2 Flujo de efectivo En el Anexo xx se presenta el flujo de caja, que permitió determinar la rentabilidad del proyecto. Los ingresos tanto como los costos fueron determinados con un 7% de inflación anual, para los años 3 y 4 se realiza una inversión adicional, debido a la depreciación de la maquinaria adquirida en el año cero. Mediante el flujo de caja se pudo determinar el VAN, que para ambos proyectos fue positivo; para San Pedro Sula Lps. 7953786 y una TIR (173%), mientras que para Choloma se obtuvo Lps. 4173929 y una TIR (134%), los resultados de ambos flujos fueron positivos y representan que a pesar de que el proyecto se tiene con una tasa de descuento del 20%, que es la tasa de la industria en Honduras, se obtiene rentabilidad. El valor en libros de los activos se obtuvo mediante la resta de la depreciación hasta el año 5 y el valor de compra de los activos en el año cero. Debido a que el flujo se realiza para los 5 años y por la inversión realizada se debe obtener este valor para sumarlo al flujo. 34 Cuadro 25. Índices del proyecto sin financiamiento San Pedro Sula VAN 7953786 TIR 173% TRC 3471640 PIR 2 meses 16 días RBC 1,12 Cuadro 26. Índices del proyecto sin financiamiento Choloma VAN 4173920 TIR 134% TRC 1917570 PIR 2 meses 25 días RBC 1,10 3.2.4.3 Tasa de descuento. La tasa de descuento utilizada fue del 20%, mediante el costo de oportunidad, de la industria y del capital propio, que será la forma de financiamiento para este proyecto. 3.2.4.4 Valor actual Neto. El VAN que se obtuvo de los flujos de caja para ambos proyectos fue positivo, esto significa que se recuperará la inversión y además se tendrá un remanente para la empresa. 3.2.4.5 Tasa Interna de retorno. Mediante los flujos de los 5 años, se obtuvo la TIR de ambos proyectos, 173% para la sucursal de San Pedro Sula y 134% para la sucursal en Choloma, al comparar ambas con la tasa de descuento, se puede inferir que los proyectos son rentables. 3.2.4.6 Periodo de Recuperación. El período de recuperación para la sucursal de San Pedro Sula, es de 2 meses y 16 días, mientras que para la sucursal en la ciudad de Choloma es de 2 meses y 25 días. El período de recuperación representa el tiempo en el cual el proyecto recupera la inversión realizada en el año cero. 3.2.4.7 Análisis de sensibilidad. Este análisis permite conocer la sensibilidad del proyecto a cambios tanto en los ingresos como en los costos, de esta manera se puede inferir la variación aceptable en los mismos, para que el VAN siga siendo positivo. El análisis de sensibilidad se obtuvo aplicando variaciones de 5% a 15% positiva y negativamente sobre los ingresos y costos, de esta manera se determinó para ambos proyectos el siguiente análisis. 35 Cuadro 27. Análisis de sensibilidad SPS INGRESOS COSTO 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 85% 6011828,86 10711213,43 15410598,01 20685920,76 25414103,03 30142285,30 67967743,45 90% 1806630,47 6506015,05 11205399,62 16480721,45 21208903,72 25937085,99 63762544,13 95% -2398567,92 2300816,66 7000201,23 12275522,13 17003704,40 21731886,67 59557344,82 100% -6603766,31 -1904381,73 2795002,84 8070322,82 12798505,09 17526687,36 55352145,51 105% -10808964,70 -6109580,12 -1410195,55 3129948,58 8593305,77 13321488,04 51146946,19 110% -15014163,09 -10314778,51 -5615393,94 -916009,36 4388106,46 9116288,73 46941746,88 115% -19219361,48 -14519976,90 -9820592,33 -5121207,75 -29253488,05 -24525305,78 13300152,37 Cuadro 28. Análisis de sensibilidad Choloma INGRESOS 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 85% 3024123,04 6065207,28 9106291,52 12147375,76 15188460,00 18229544,24 21331147,25 90% 242292,27 3283376,50 6324460,74 9365544,98 12406629,22 15447713,46 18549316,48 95% -2539538,51 501545,73 3542629,97 6583714,21 9624798,45 12665882,69 15767485,7 100% -5321369,29 -2280285,05 760799,19 3685345,82 6842967,67 9884051,91 12985654,92 105% -8103200,06 -5062115,82 -2021031,58 1020052,66 4061136,89 7102221,134 10203824,15 110% -10885030,84 -7843946,60 -4802862,36 -1761778,12 1279306,12 4320390,358 7421993,372 115% -13666861,61 -10625777,37 -7584693,13 -4543608,90 -1502524,66 1538559,583 4640162,597 En los cuadros anteriores se puede observar la sensibilidad de ambos proyectos a variaciones de ingresos y de costos. Por ejemplo para Choloma, si el ingreso se mantiene constante, es decir en 100% y el costo aumenta en un 10% el VAN sería negativo en - 1761778,12, así se puede interpretar para ambos proyectos mediante este análisis. 36 3.2.5.-Análisis Ambiental y Legal Para los permisos de operación se debe cumplir con los siguientes requisitos: 1. Nombre del solicitante. 2. Constitución de la sociedad. Esta ya estaba constituida por lo que no significa un costo adicional. 3. Dictamen de bomberos (300 Lps). 4. Licencia sanitaria. (1,000 Lps). 5. Croquis de la ubicación del negocio (original y copia) 6. Control urbano para uso de suelo. (Boleta 100 Lps) 7. Formulario de compatibilidad. 8. Fotocopia de identidad. 9. Copia de Solvencia Municipal del propietario. 10. Copia de recibos de inmuebles del año anterior. 11. Contrato de arrendamiento vigente y clave catastral (100 Lps). 12. Copia de RTN de la empresa y escritura de constitución sellada por la Cámara de comercio. 13. Llenar la forma No.004. El costo aproximado será con base en la declaración de ingresos. Para la renovación de los permisos: 1. Presentar liquidación que el Departamento Emisor de Permisos extiende cuando se presenta la solicitud. 2. Copia de Solvencia Municipal del propietario. 3. Copia de recibos de inmuebles del año anterior. 4. Llenar la forma No.004. Para un negocio como Pollos �El Hondureño� es obligatorio que los propietarios o sus representantes legales obtengan previamente el permiso de operación, debiendo renovarlo en el mes de enero de cada año. El permiso de operación se solicitara acompañado de una declaración jurada de las ventas estimadas que esperan realizar en el primer trimestre de operaciones, si se trata de negocios que inician operaciones como el caso de las nuevas sucursales; en los demás casos servirá de base la declaración jurada de los ingresos correspondientes al año anterior. Los demás requisitos para el trámite de permiso de operación de negocios o su renovación los establecerá el Departamento Financiero y será requisito indispensable la Constancia de la Unidad de Gestión Ambiental Municipal. 37 Para la obtención y renovación de los permisos de operación, incluidos establecimientos principales y sucursales, los contribuyentes naturales y jurídicos pagaran anualmente según sus ingresos declarados o verificados de acuerdo a la siguiente tabla: Cuadro 29. Costos legales RANGO DE INGRESOS EN LEMPIRAS TASA ANNUAL PERMISOS DE OPERACION EN LEMPIRAS HASTA 50,000 100 50,000.01 A 100,000 150 100,000.01 A 300,000 250 300,000.01 A 600,000 375 600,000.01 A 1,000,000 500 1,000,000.01 A 2,000,000 600 2,000,000.01 A 5,000,000 850 5,000,000.01 A 10,000,000 1100 10,000,000.01 A 15,000,000. 1300 15,000,000.01 A 20,000,000 1500 20,000,000.01 A 30,000,000 1700 30,000,000.01 A 40,000,000 2000 40,000,000.01 A 60,000,000 2200 DE 60,000,000.01 EN ADELANTE 2500 El permiso de operación debe solicitarse por cada establecimiento principal y por cada sucursal. En caso de denuncia por delitos al ambiente, a la salud de las personas o por violación al reglamento de construcción, zonificación, lotificación y urbanización, se realizaran con personal técnico auditorias al negocio denunciado y dictaminaran lo que procede a ser ejecutado por el Departamento Municipal de Justicia. De conformidad con el Artículo 78 de la Ley General del Ambiente y sus reformas de la Secretaria de Recursos Naturales y Ambiente, todos los negocios de la industria de alimentos dentro de la categoría de restaurantes, panaderías o comidas rápidas son clasificados como categoría 1 sean estos de tamaño, pequeño, mediano o grande. Los proyectos en categoría 1 deberán únicamente reportar sus actividades, recibiendo en reconocimiento una constancia de registro. 38 La Categorización que se refiere en este listado no sustituye el buen juicio técnico de los analistas ambientales. En los proyectos categorizados 1 la municipalidad a través de la unidad ambiental será responsable por la verificación en campo de los sitios propuestos para el desarrollo del proyecto, previo a la emisión de los permisos municipales correspondiente, debiendo informar a la SERNA sobre cualquier eventualidad observada. Los proyectos que se localicen dentro de los límites municipales de aquellas alcaldías con convenio de cooperación interinstitucional firmado con la SERNA, además de lo establecido por esta Secretaría, deberán sujetarse a las disposiciones que en materia ambiental sean establecidas por los gobiernos locales, debiéndose gestionar las autorizaciones ambientales correspondientes a través de estos órganos municipales. 39 4. CONCLUSIONES En el entorno interno y externo del sector se muestran varias ventajas y desventajas que nos permiten convertirlas en oportunidades, ya que por las facilidades de localización, posicionamiento de la empresa, disponibilidad de recursos, ubicación y capacidad de negociación con proveedores, permitirán a las nuevas sucursales de Pollos �El Hondureño� consolidarse como empresas de éxito. Este estudio permitió definir la ventaja competitiva del negocio teniendo como visión convertirlos en una empresa estrella en un mercado tan exigente donde Pollos �El Hondureño� tendrá la capacidad para satisfacerlo, con estrategias de marketing y publicidad, también brindándole calidad y confianza que es lo que todo cliente desea de los productos y servicios. Debido a que Pollos �El Hondureño� ya contaba con la experiencia en el mercado de San Pedro Sula con otras sucursales se facilitó la determinación de la inversión y recurso humano necesario para la operación de las sucursales según la producción proyectada, y los proveedores de las materias primas para la apertura de las nuevas sucursales en San Pedro Sula y Choloma, esto a su vez, para la determinación de los costos y volúmenes de ventas. La inversión en maquinaria y equipo para cada sucu