Plan de negocio para el desarrollo de un proyecto de turismo alternativo en Cartago, Costa Rica Eduardo Alfonso Rodríguez Calvo Zamorano, Honduras Diciembre, 2009 i ZAMORANO CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE AGRONEGOCIOS Plan de negocio para el desarrollo de un proyecto de turismo alternativo en Cartago, Costa Rica Proyecto especial presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero en Administración de Agronegocios en el Grado Académico de Licenciatura Presentado por Eduardo Alfonso Rodríguez Calvo Zamorano, Honduras Diciembre, 2009 ii Plan de negocio para el desarrollo de un proyecto de turismo alternativo en Cartago, Costa Rica Presentado por: Eduardo Alfonso Rodríguez Calvo Aprobado: _____________________ Luis Fernando Vélez, M.Sc. Asesor principal _____________________ Martha Calix, M.Sc. Asesor ____________________ Ernesto Gallo, M.Sc., M.B.A. Director Carrera de Administración de Agronegocios _____________________ Raúl Espinal, Ph.D. Decano Académico ____________________ Kenneth L. Hoadley, D.B.A. Rector iii RESUMEN Rodríguez, E. 2009. Plan de Negocios para el desarrollo de un proyecto de turismo alternativo en Cartago, Costa Rica. Proyecto de Graduación presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero en Administración de Agronegocios, Zamorano, Honduras. 49p. El turismo se ha posicionado como una de las principales actividades económicas y con más rápido crecimiento en términos de ingreso de divisas y creación de empleo tanto en países en vías de desarrollo como en los del primer mundo. El “Rancho del Sapito”, entidad privada dedicada a la prestación de servicios de alimentación y bebidas, con el propósito de optimizar sus costos fijos y diversificar sus ingresos, identificó que la zona donde están ubicadas sus instalaciones en Capellades, Cartago, posee un gran potencial de negocio como destino turístico, por los recursos naturales y belleza escénica. El objetivo del presente proyecto de graduación es desarrollar un plan de negocios para demostrar la viabilidad y rentabilidad de un proyecto de turístico alternativo en Cartago, Costa Rica. Mediante el estudio de mercado se caracterizó el mercado meta y se determinó la inversión que se realizará en el proyecto. Con todo lo anterior se concluyó que existe un gran potencial de negocio. El proyecto presenta una inversión total de $700,203.00. El proyecto es rentable, con un VAN de $ 243,849 a una tasa de descuento del 30% y una TIR del 171%. La inversión se recupera en 8 meses, al ser financiado. Palabras clave: Factibilidad, inversión, plan de negocios, planeación, rentabilidad servicios, turismo rural. iv CONTENIDO PORTADILLA ................................................................................................................. i PÁGINA DE FIRMAS..................................................................................................... ii RESUMEN ..................................................................................................................... iii CONTENIDO ................................................................................................................. iv ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS Y ANEXOS ........................................................... v 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1 2. REVISIÓN DE LITERATURA ............................................................................. 5 3. MATERIALES Y MÉTODOS .............................................................................. 7 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................. 9 5. PLAN FINANCIERO........................................................................................... 30 6. CONCLUSIONES ................................................................................................ 40 7. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 41 8. LITERATURA CITADA ..................................................................................... 42 9. ANEXOS ............................................................................................................... 43 v ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS Y ANEXOS Cuadro 1. Oferta de hospedaje según unidades de planeamiento. 2008..................................... 14 2. Número de empresas en operación con declaratoria turística. ................................... 17 3. Demanda Potencial anual de habitaciones ................................................................ 23 4. Capacidad de carga diaria ........................................................................................ 24 5. Precio de las habitaciones por temporada ................................................................. 25 6. Precio de los tours ................................................................................................... 26 7. Resumen de Costos de Instalación de Rancho del Sapito ........................................ 30 8. Costos Operativos anuales del Rancho del Sapito .................................................... 31 9. Costos Administrativos anuales del Rancho del Sapito ............................................ 31 10. Costos de mercadeo anuales de acuerdo a las diferentes empresas publicitarias ....... 31 11. Costos variables de las cabañas del Rancho del Sapito ............................................. 32 12. Costos variables de los tres tours que se va a ofrecer............................................... 32 13. Proyección de los costos anuales de operación del Rancho del Sapito ...................... 32 14. Proyección de los Ingresos anuales del Rancho del Sapito ....................................... 33 15. Proyección de balances del Rancho del Sapito ......................................................... 34 16. Estado de Resultados ............................................................................................... 35 17. Flujo de caja del Rancho del Sapito con financiamiento .......................................... 36 18. La variación del porcentaje de endeudamiento con relación al VAN. ....................... 37 19. Análisis de sensibilidad con financiamiento ............................................................. 37 20. Punto de equilibrio .................................................................................................. 37 Figura 1. Análisis del mercado según el diamante de Porter.................................................... 13 2. Variación de habitaciones y llegada de turista a Costa Rica. .................................... 15 3. Turismo y otras fuentes generadoras de divisas en Costa Rica ................................. 16 4. Residencia de los visitantes ..................................................................................... 18 5. Dónde prefieren viajar los clientes en época de vacaciones. ..................................... 18 6. Período del año en que acostumbran viajar los turistas ............................................. 19 7. Acompañantes de viaje de los clientes. .................................................................... 19 8. El atributo preferido a la hora de seleccionar el hospedaje. ...................................... 20 9. Los aspectos más gustados en su estancia ................................................................ 20 10. Nivel de educación de los visitantes......................................................................... 21 vi 11. Edad de los Turistas ................................................................................................ 21 12. Ingresos mensuales de los turistas ............................................................................ 22 13. Clientes dispuestos a pagar $60 por noche ............................................................... 23 14. Mapa del Rancho del Sapito .................................................................................... 26 15. Llegadas de turistas internacionales a Costa Rica, por mes del año 1999 al 2008. .... 27 16. Trifolios para los huéspedes..................................................................................... 27 17. Modelo organizacional ............................................................................................ 28 Anexo 1. Ingresos por turismo y otras fuentes de ingreso para Costa Rica. ............................. 43 2. Llegada de turistas internacionales a Costa Rica. Del año 2000 al 2008. .................. 44 3. Oferta de habitaciones con declaratoria turística. ..................................................... 44 4. Precio de hoteles y cabañas en Cartago .................................................................... 45 5. Estratificación de la población de Cartago y San José .............................................. 45 6. Tasa básica pasiva en dólares al cierre de cada mes. Banco Central de Costa Rica ... 46 7. Ingreso y egreso de divisas por concepto de turismo 1999-2008 .............................. 46 8. Materiales necesarios para la construcción de las cabañas ........................................ 47 9. Costos de Instalación anuales de Rancho del Sapito. ............................................... 48 10. Indicadores económicos de Costa Rica del año 2000 hasta Junio del 2009. .............. 49 11. Tabla de amortización de la deuda ........................................................................... 49 1 1. INTRODUCCIÓN Durante los últimos setenta años el turismo ha experimentado un crecimiento y una diversificación continua, hasta llegar a ser uno de los mayores sectores y de crecimiento más rápido del mundo. Los ingresos mundiales por exportación generados por el turismo, ascendieron a 1.1 billones de dólares en 2008, lo que equivale a casi 3000 millones al día. A nivel mundial, como categoría de exportación, el turismo se sitúa en cuarto lugar después de los combustibles, productos químicos y automoción. A nivel regional, Costa Rica está posicionada como el destino más importante de turismo en Centroamérica y apoya aquellas empresas que hagan suyos los principios del ecoturismo y actúen bajo normas de sostenibilidad, ya que el turismo es una las principales fuentes de ingreso en el país, al generar empleo y oportunidades de desarrollo. El turismo representa el 22.7% de las exportaciones y un 7.2% del PIB (Anexo 1). Según el Instituto Costarricense de Turismo (ICT) entre 2000 - 2008 la llegada de turistas internacionales creció a un ritmo anual de 8.69% (Anexo 2). Aprovechando todos estos factores un proyecto de turismo alternativo podría tener muchas ventajas frente a otros negocios, minimizando el riesgo de fracaso en la ejecución de todas sus etapas. El turismo rural es una modalidad específica, artesanal y personalizada, desarrollada en ambientes naturales, teniendo como ingredientes de interés la conservación de los recursos naturales, costumbres y modos de vida de los habitantes de una comunidad. El restaurante Rancho del Sapito, establecido a partir del año 2005, es un prestador de servicios de alimentos y bebidas ubicado en el Capellades, Alvarado en la provincia de Cartago; su administración es familiar y su capacidad es de 250 comensales atendidos simultáneamente. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Restaurante Rancho del Sapito, durante sus cinco años de operación, ha mostrado una alta estacionalidad, siendo los días de mayor demanda de clientes los domingos y días feriados. El resto de la semana las visitas son eventuales, por lo cual en los registros contables se ven reflejados los costos de mantenimiento con nulo o limitado ingreso. En consecuencia los costos fijos durante la semana son soportados por los ingresos del fin de semana, días festivos o feriados. 2 La estacionalidad se considera una limitante de crecimiento en las finanzas y la ampliación de servicios del restaurante, considerando que la diversificación o complementación de los servicios actuales brindará amplias oportunidades para lograr mayor demanda especialmente durante los días hábiles. En este sentido, previo a realizar inversiones empíricamente, se ha planificado el diseño de un plan de negocio que pretende dar una nueva alternativa rentable para disminuir los impactos económicos negativos generados en el período de bajo consumo y proyectar el negocio en su desarrollo y crecimiento hacia el futuro. Esto permitirá no solamente conservar y mejorar el patrimonio económico de sus propietarios, sino continuar siendo generadores de empleo, especialmente para personas jóvenes que al graduarse de colegios de educación media tienen oportunidades limitadas para generar ingreso que mejore la calidad de vida de sus familias y para continuar su educación universitaria. Se propone ampliar los servicios del restaurante mediante el ofrecimiento del servicio de alojamiento, con calidad y calidez, de tal forma que la pernoctación se convierta en una experiencia gratificante y diferenciadora en donde el huésped se convierta en un miembro activo, interactuando con animales de la granja, plantas autóctonas, frutas de la época, vegetales y actividades tradicionales. 1.2 ANTECEDENTES El desempeño competitivo de Costa Rica a nivel mundial ha mejorado, colocándolo como un país estable y pacífico. El gobierno ha hecho una intensa campaña de posicionamiento a nivel mundial como un país verde, atractivo para el turismo y también promueve a la población nacional a conocer los distintos atractivos que ofrece el país. Cartago es uno de los lugares más interesantes para visitar en Costa Rica, por sus espléndidas aéreas naturales, la cercanía a San José, la seguridad y la rica historia, lo cual es clave en los destinos turísticos. La provincia se ubica a 25 kilómetros al este de la capital, San José, tiene un clima predominantemente frío durante todo el año, con temperatura promedio de 22 grados centígrados y está ubicado a 1450 metros sobre nivel del mar. Cartago cuenta con una diversidad de atractivos turísticos de carácter natural, histórico y religioso entre los que destacan la Basílica de los Ángeles, los volcanes Irazú y Turrialba, la Reserva Tampantí y el Monumento Guayabo, entre otros. Estos lugares son muy visitados por el turismo nacional e internacional. El cantón del Alvarado es el sexto cantón de la provincia de Cartago y está conformado por los distritos de Pacayas, Cervantes y Capellades. En este último está ubicado el proyecto. El cantón es cruzado por una pintoresca ruta asfaltada y sus actividades productivas son diversas. La actividad agrícola es la predominante, por su trayectoria a nivel nacional en la producción de papa, café, hortalizas, caña de azúcar, pejibaye, leche y plantas ornamentales. 3 El Rancho Del Sapito es pionero en la zona y su principal objetivo al crearlo, adicional a la generación de riqueza que contribuye a crear el patrimonio económico familiar, ha sido la visión de desarrollar una zona turística en Cartago, aprovechando los recursos naturales, el ambiente de seguridad de la zona y jóvenes desempleados graduados con un nivel técnico en turismo. El restaurante tiene una capacidad de 200 personas y ofrece un ambiente familiar muy agradable. Su menú cuenta con una amplia variedad de comidas típicas y su especialidad es la trucha. Existen tres pequeños estanques de exhibición de trucha con sus diferentes etapas de crecimiento, uno de desarrollo y otro de pesca, para las personas que desean practicar una actividad agroturística, bajo el lema “lo que pesca paga”, o simplemente tener la experiencia de participar en la alimentación de los peces. Además del cultivo de truchas, la finca se dedica al manejo de otras especies menores como ovejas, gallinas, patos y cerdos, las cuales constituyen un atractivo para la observación, alimentación y convivencia con los visitantes. También pueden montar a caballo, dar un recorrido en motos de cuatro ruedas y jugar con sus niños en un pequeño parque de recreación. Se cree que el nuevo enfoque de negocio promoverá el surgimiento de negocios paralelos que contribuirán al desarrollo integral de la zona. 1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA El turismo es un actor fundamental del progreso socioeconómico mediante la creación de puestos de trabajo, empresas del desarrollo de infraestructura y de los ingresos generados por exportación. Según la Organización Mundial de Turismo (OMT) en 2020 se prevé que las llegadas de turistas internacionales en el mundo llegarán a los 1600 millones y que las Américas serán una las primeras regiones receptoras con 282 millones. Durante el año 2008 el país recibió 2.08 millones turistas y ofreció 18,948 habitaciones, 9.8% más que año 2007(Anexo 3). Según la dirección de planeamiento y desarrollo turísticos del ICT en 2009 “Con una tasa anual de crecimiento del 6.6% en la demanda turística para el período 2002-2012, Costa Rica deberá incrementar su oferta de habitaciones de 18.192 a un total de 48.842 habitaciones”. Es importante aprovechar la afluencia de turistas internacionales motivados por apreciar los recursos naturales del país, porque el 28% del territorio nacional está protegido como área de parques nacionales, reserva biológica o programa de refugio de vida silvestre. Los habitantes capitalinos están cada vez más concientizados de los problemas ecológicos y están cada vez más informados de los destinos y productos turísticos. También las comunidades rurales han tomado conciencia de que su desarrollo no se dará dentro de sí mismas y que deben movilizar sus recursos locales mediante la implementación de actividades económicas que pueden ser competitivas como el turismo. La diversidad de actividades productivas de la provincia de Cartago, complementada con recursos naturales y servicios turísticos, permite al visitante tener un destino de turismo de naturaleza muy cercano a San José. 4 El Rancho del Sapito S.A. ha establecido una estrecha relación con todos sus clientes durante los últimos 5 años. Además de las comidas tradicionales los clientes pueden deleitarse con una deliciosa trucha frita o en filete. Pero lo que ha garantizado la continua visita a este lugar es el hermoso sitio donde está ubicado. Los consumidores, mientras saborean nuestros platos, disfrutan un ambiente pacífico y una hermosa belleza escénica. 1.4 LIMITES DEL ESTUDIO Las limitantes de este estudio son las siguientes:  Estudio específico para esta zona y este negocio, por lo que no se puede extrapolar a otros.  Análisis de la oportunidad desde fuera del país.  No hay registros de datos estadísticos de turismo del cantón por su actual vocación agrícola. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general Preparar un plan de negocio para la ejecución de un proyecto de turismo alternativo, que garantice la prestación de servicios de alta calidad con niveles aceptables de rentabilidad, en un período no mayor a cinco años. 1.5.2 Objetivos específicos  Conocer la posibilidad de implementar el proyecto.  Definir la visión, misión y planes de acción de este negocio.  Realizar un estudio de mercado con el objetivo de cuantificar demanda y conocer los hábitos y tendencias de consumo de las personas anuentes a pagar por este servicio. 5 2. REVISIÓN DE LITERATURA 2.1 TURISMO El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, negocios y otros motivos (O.M.T 2008). 2.1.1 Agroturismo El que se realiza en explotaciones agrarias (granjas o plantaciones) que complementan sus ingresos con alguna forma de turismo, facilitando por lo general, alojamientos, comidas y oportunidad de familiarización con trabajos agropecuarios (OMT 2008). 2.1.2 Ecoturismo Forma de turismo especializado en la naturaleza, centrado en actividades a pequeña escala con excursiones a zonas naturales; puede incluir visitas a lugares de interés cultural tradicional. Concede atención especial al desarrollo respetuoso del medio y al grado de uso por los visitantes (OMT 2008). 2.1.3 Turista Toda persona, sin distinción de raza, género, lengua o religión, que se desplace a un lugar distinto al de su residencia por un periodo mayor a veinticuatro horas y no más de seis meses, con fines de turismo, recreo, deportes, salud, asuntos familiares, peregrinaciones, religiosas, negocios u otros, sin propósito de inmigración (ICT 2008). 2.1.4 Declaratoria turística Es el acto mediante el cual la Gerencia del Instituto Costarricense de Turismo declara a una empresa o actividad como turística, luego de cumplir con los requisitos técnicos, económicos y legales señalados en este reglamento y en los manuales respectivos (ICT 2008). 6 2.1.5 Calidad Conjunto de propiedades o características de un producto servicio, que le confiere su habilidad para satisfacer necesidades explicitas o implícitas (ICT 2008). 2.1.6 ESTUDIO DE MERCADO Según indica Sapag y Sapag (2000), uno de los factores más críticos en el análisis de proyectos de inversión es la determinación de su mercado, tanto por el hecho de que aquí se define la cuantía de su demanda e ingresos de operación, como por los costos e inversiones implícitas. El mercado meta es un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes y mediante la investigación de mercados, las compañías averiguan más acerca de las necesidades de sus consumidores, y así pueden ofrecer productos y servicios más satisfactorios (Kotler y Armstrong, 2000). 2.1.7 ESTUDIO FINANCIERO Para Gittinger (1982), el objetivo más importante del análisis financiero es evaluar las recuperaciones financieras del proyecto. Esa evaluación se basa en el análisis de la situación financiera corriente y en una proyección de su rendimiento futuro a medida que se desarrolla el proyecto. El análisis financiero se puede definir como el cuerpo de principios y procedimientos empleados en la transformación de la información básica sobre aspectos contables, económicos y financieros en información procesada y útil para la toma de decisiones económicas, tales como inversiones, créditos y la administración de los activos de la empresa (Vives, 1984). 7 3. MATERIALES Y MÉTODOS 3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Se trabajó con información de fuentes primarias (entrevista con el gerente) y fuentes secundarias. Con el propósito de transmitir la dirección del negocio a todos los empleados y clientes, se definió la misión, visión y los objetivos estratégicos. Mediante el análisis FODA y las cinco fuerzas de Porter, se identificó el entorno en el que la empresa se desenvuelve para desarrollar una clara diferenciación del producto de modo que se pueda anticipar oportunamente cualquier influencia de competidores. 3.2 PLAN DE MERCADEO Se realizó una investigación de mercados de tipo concluyente descriptiva para ayudar y medir las percepciones del mercado meta, poder adquisitivo y patrones de consumo, con un modelo de diseño de sección transversal, recurriendo al modelo bietápico como fuente de datos primarios. En la primera etapa se realizaron cincuenta encuestas piloto, para poder definir la muestra evaluada. Se escogió una variable discreta que está representada en una pregunta de dos respuestas, una afirmativa y otra negativa, donde la fórmula para determinar el número de encuestas para la muestra final es o no = (t 2 * p * q)/ d2 o Donde:  no = Tamaño de la muestra  p = proporción de aceptación  q = proporción de no aceptación  t = valor de T (al 95% de confianza es 1.96)  d = error estándar (usualmente se trabaja con un error del 5%) Puesto que se trabajo con una población finita se aplicó la corrección por finitud:  n = no / [1 + (no -1) / N]  Donde N es la población total 8 Aprovechando las instalaciones y los servicios del restaurante, se consideró que los clientes potenciales de los servicios a futuro son los actuales clientes, la herramienta de investigación se aplicó entre los comensales de dicho restaurante. Se utilizó la técnica de Cochran, la que consiste en recopilar datos precedentes del Instituto Nacional de Estadísticas y Censo (INEC) sobre la población actual de Cartago y San José y niveles de pobreza de la misma (Anexo 8). 3.3 ESTUDIO FINANCIERO El proyecto se evaluó tomando en cuenta los primeros cinco años de operación ya que se pretende alcanzar el 100% de la capacidad instalada en este periodo. Mediante la elaboración de flujos de caja se analizó el impacto que tiene el proyecto con fuentes de financiamiento sólidas (la banca estatal), para lo cual se identificó los ingresos, egresos, capital de trabajo e inversión inicial, para obtener los indicadores financieros como VAN (valor actual neto) a un costo de oportunidad de 30%. También se evaluó la tasa interna de retorno (TIR), periodo de recuperación de la inversión (PRI) y la relación beneficio costo. Para el análisis de rentabilidad se consideró los indicadores económicos de Costa Rica de los últimos años (Anexo 10) y su implicación en la toma de decisiones. 3.4 ESTUDIO LEGAL Los requisitos legales para la ejercer la actividad turística son: 1. Solicitud declaratoria turística suscrita por el representante de la empresa. 2. Certificados de carencia de antecedentes penales del propietario de la empresa. 3. Declaración jurada en el sentido de que la empresa tendrá como objeto exclusivo las actividades turísticas. 4. Copia certificada del plano de la propiedad. 9 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1 RESUMEN EJECUTIVO Este plan de negocios consiste en la constitución de un proyecto turístico a partir de la infraestructura de restaurante, tierra y otros activos que ya existen, con el objetivo de diversificar los servicios de alimentos y bebidas para satisfacer la demanda procedente del área urbana que por estrés, exceso de trabajo y limitada oferta de ecoturismo, requiere de destinos con oferta turística basada en naturaleza, para vacacionar. La ventaja competitiva de la idea del negocio son los recursos naturales disponibles para ofrecer varias alternativas de entretenimiento innovadoras, lo que nos diferencia a la competencia, que sólo ofrece hospedaje. Otras ventajas visibles son la mano de obra calificada en el sitio, la experiencia en el sector de servicios y conocimiento del mercado meta. La empresa tiene como visión llegar a ser reconocida a nivel regional por sus excelentes servicios de calidad, en las áreas de alojamiento turístico. Para lograrlo, el grupo empresarial se ha propuesto proporcionar a sus clientes experiencias de descanso en contacto con la naturaleza, que le brinden placer y comodidad. Asimismo, brindar el mejor servicio al cliente, innovando y manteniendo un crecimiento con rentabilidad y responsabilidad social, contribuyendo a la preservación del medio ambiente y el bienestar de la sociedad. A través del estudio de mercado se determinó que los consumidores actuales del restaurante, prefieren vacacionar en dos modalidades complementarias, la Playa y Ecoturismo. Los criterios más importantes considerados al momento de la elección del sitio de alojamiento se destacan: la calidad, precio y belleza escénica. Con estos datos se definió que la estrategia de comercialización deberá estar enmarcada en la oferta de servicios de calidad y a un precio razonable. En el estudio de mercado la belleza escénica es un elemento determinante para asegurar la estancia del visitante, ya que se consideró como la variable más apreciada del lugar. 10 Al conocer las preferencias de los clientes, así como por la proximidad de ciudades emisoras de turismo, la población meta del proyecto es de 17856 habitantes, residentes en Cartago y San José. Para atender a esta población de acuerdo a los análisis se requiere una inversión de $ 700,203.21 a un costo de oportunidad de 30%. Mediante un análisis de ingresos, costos y gastos proyectados a 5 años se tiene un VAN de $ 243,849 con una tasa de descuento de 30%. La TIR es 171% y el periodo de recuperación de la inversión de 8 meses. 4.2 PLANEACION ESTRATÉGICA 4.2.1 Descripción del negocio El negocio se define como una empresa prestadora de servicios turísticos, en la modalidad de alojamiento, no convencional, con una infraestructura diseñada a base de la arquitectura popular regional, utilizando materiales nobles en su construcción. El servicio de alojamiento se prevé brindar en cabañas, en un espacio natural con alta presencia de flora y fauna propia del bosque de hoja ancha, una posición privilegiada que facilitará espacios de contemplación de la belleza escénica, de la comunidad de Capellades, localidad en donde se implementará el negocio. La distancia entre las habitaciones será de 100 m² para garantizar la privacidad de los huéspedes, llegando hasta ellos por senderos interpretativos, con doble propósito, una conservar el bosque nativo y la otra facilitar la educación ambiental de los visitantes. Servicios complementarios permitirán al visitante ampliar su experiencia turística, participando en actividades propias del agroturismo, y establecer un verdadero contacto con la cultura rural, para lo cual se calendarizan actividades como recorridos guiados, visita a mini finca con animales domésticos, demostración y participación en el cuidado y alimentación de los mismos. La modalidad de agroturismo permite que el visitante sea protagonista de sus propias vacaciones, su descanso sea activo y gratificante, estableciendo la ejecución de actividades propias de esta modalidad en forma calendarizada con miras a establecer diferencias visibles que se conviertan en ventajas competitivas que la competencia no pueda superar. 4.2.2 Misión Contribuir al crecimiento económico regional a través de la implementación del turismo en espacio rural, satisfaciendo los estándares más estrictos de calidad 11 4.2.3 Visión En un plazo de 4 años, ser reconocido como el mejor centro de turismo alternativo ubicado en el Valle Central, de Costa Rica. 4.2.4 Valores  Servicio al cliente: satisfacer y exceder las expectativas de nuestros clientes.  Respeto: entorno laboral sano y agradable entre todos los empleados.  Sencillez: humildad ante nuestro clientes y sugerir mejoras en todas las áreas.  Honestidad: ser honrados y prestar servicios apegados al principio de integridad.  Responsabilidad: compromiso con la educación ambiental y social en todas las actividades. 4.2.5 Objetivos estratégicos  Establecer alianzas con los operadores de turismo receptivo que realizan recorridos por parques nacionales, incluir en la ruta el emprendimiento Rancho Del Sapito.  Establecer alianzas con el INE (Instituto Nacional de Enseñanza) para diseñar un programa de capacitación que incluya aspectos administrativos, técnicas hoteleras, de alimentos y bebidas.  Asociarse a la CANATUR (Cámara de Turismo del Volcán Turrialba) y otras organizaciones de turismo para estimular la atracción de inversiones complementarias o facilitadoras de la actividad turística.  Establecer convenios con la municipalidad local para la reparación de los caminos y la inmediata intervención en caso de deslizamiento que intervengan en el paso de los turistas. 4.2.6 Análisis FODA 4.2.6.1 Fortalezas  Diseño atractivo y variado para cada una de las cabañas.  Entretenimiento para todas las edades (jardines, animales, juegos para niños, tours agroturísticos y aventura).  Buen acceso al lugar.  Cercanía a tres parques nacionales y un parque arqueológico.  Conservación de los recursos naturales de la zona por grupos organizados.  Prestigio de calidad obtenido por el restaurante. 12  Recurso hídrico en abundancia para el uso de las áreas de recreación y conservación del nivel de los lagos.  Experiencia en la prestación de servicios turísticos.  Personal de servicio calificado y con experiencia.  Baja rotación de personal. 4.2.6.2 Oportunidades  Reconocimiento mundial del país como destino turístico.  Curiosidad de muchos visitantes por la actividad volcánica.  Publicidad realizada por los clientes frecuentes.  Incentivos financieros para desarrollar turismo en la zona.  Numerosas llegadas de turistas extranjeros motivados por apreciar la naturaleza del país.  Tendencia de la población a una conciencia ambiental y disfrute de los recursos naturales.  Estabilidad política.  Seguridad de la zona.  Belleza escénica del lugar.  Presencia de institución educativa orientada a la formación de recurso humano especializado en turismo. 4.2.6.3 Debilidades  Incipiente desarrollo turístico de la zona.  Acciones de publicidad y visualización del sitio muy limitadas.  Limitada presencia del organismo oficial de turismo en la zona. 4.2.6.4 Amenazas  Volcán con actividad permanente.  Inversión inicial alta, aumentando el riesgo del fracaso al ser financiado el proyecto.  Deslizamientos o avalanchas en la zona por las características topográficas y geológicas que lo hacen vulnerable a esta clase de fenómenos.  Situación política en la región centroamericana.  Establecimiento de un enclave hotelero en la zona. 13 4.2.7 Análisis de las cinco fuerzas de Porter Figura 1. Análisis del mercado según el diamante de Porter 4.2.7.1 Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores del Rancho del Sapito es bajo debido a que existe una amplia gama de proveedores y son pocos insumos lo que se necesitan. También estos pocos artículos no son indispensables para el proceso productivo. Se tiene una relación comercial con MAYCA (es un distribuidor de artículos para restaurantes y hoteles) que ofrece precios bajos, pero en el momento de que se incremente el precio existen otros proveedores, con características similares. 4.2.7.2 Poder de negociación con los clientes El segmento de mercado al que se dirige éste proyecto, posee un poder adquisitivo alto (ingresos mensuales mayores a $1800.00). Según la encuesta que se realizó, la calidad es el factor más relevante para los visitantes al tomar la decisión de hospedarse, por lo tanto los clientes no ejercen un poder de negociación fuerte para reducir precios. Las agencias de viaje u operadores de turismo trabajan con el sistema de comisión por ventas, las que son cobradas tanto al prestador de servicio turístico, como al agente mayorista con quien realiza las alianzas para la atención del turismo receptivo, teniendo un fuerte poder de negociación por amplia oferta hotelera existente a nivel nacional. Rivalidad entre Competidores Nuevos competidores Clientes Productos sustitutos Proveedores 14 4.2.7.3 Disponibilidad y amenaza de ingreso productos substitutos La disponibilidad de productos sustitutos es media, debido a que no se encuentra hasta el momento competencia cercana. Los hoteles Mi tierra y Guayabo Lodge se encuentran establecidos a 30 kilómetros aproximadamente y sólo ofrecen el servicio de hospedaje. La mayor competencia es a nivel regional, como se puede observar en el cuadro 1. En el valle central existen 150 empresas dedicadas a la hotelería. Cuadro 1. Oferta de hospedaje según unidades de planeamiento. 2008 Unidad / Subunidad de planeamiento Empresas Habitaciones Distribución Habitaciones (%) TOTAL 460 18,948 100 Unidad Valle Central 150 6,818 36 Unidad Guanacaste Norte 67 2,797 14.8 Unidad Pacifico Medio 60 2,164 11.4 Unidad Llanuras del Norte 53 1,789 9.4 Unidad Puntarenas playas e islas del golfo 23 1,258 6.6 Sub Unidad polo turístico Golfo Papagayo 9 1,130 6 Unidad Corcovado Golfito 27 590 3.1 Unidad Guanacaste Sur 16 513 2.7 Unidad Caribe Norte 18 505 2.7 Unidad Monteverde 12 442 2.3 Sub unidad volcanes de Guanacaste 2 263 1.4 Sub unidad Sarapiqui 8 236 1.2 Unidad Caribe Sur 9 236 1.2 Sub unidad Cordillera de Talamanca 6 207 1.1 Fuente: Administración de la Información del ICT, 2008. 4.2.7.4 Amenaza de entrada de nuevos competidores La amenaza de entrada es intermedia, ya que el sector agrícola no está siendo rentable en la zona. Los propietarios de otras fincas pueden dejar de producir e invertir en turismo. Según el artículo 7 de la ley de incentivos para el desarrollo turístico de Costa Rica, “los servicios hoteleros se exoneran de todo tributo que se apliquen a la importación o compra local de los artículos indispensables para el funcionamiento o instalación de empresas nuevas o de aquellas que, al estar establecidas, ofrezcan nuevos servicios así como la construcción, ampliación o remodelación de respectivo edificio”. Otra amenaza es lo atractivo del país para las inversiones externas en la instalación de enclaves hoteleros. 4.2.8 Barreras de entrada 15 4.2.8.1 Diferenciación del producto La prestación de servicios de alojamiento, en estructuras construidas a base de arquitectura popular, respetando el medio ambiente, complementada por servicios de entretenimiento a todos nuestros clientes va a permitir proporcionar un servicio exclusivo. La modalidad de agroturismo no ha sido explotada, por lo cual lo novedoso de este modelo de actividad turística conlleva ventajas con posibles nuevos competidores. El restaurante negocio con el cual se incursionó en la prestación de servicios turísticos, tiene una marca de calidad que es percibida por muchos clientes que frecuentan el sitio y que se han convertido en clientes repetitivos. 4.2.8.2 Inversiones de capital El monto necesario para emprender un proyecto como éste es de $ 1, 000,000, razón por la cual, algunos posibles competidores no invertirían en esta clase de negocios. El riesgo adquirido con una cifra tan elevada de dinero conlleva a no explotar la zona debido al temor de que se presente cualquier eventualidad y se pierda dicha inversión. 4.2.8.3 Rivalidad entre competidores El turismo en Costa Rica no se encuentra concentrado en pocas empresas, en la actualidad existen 460 empresas con declaratoria en todo el territorio nacional. Por esta razón podemos afirmar que la rivalidad entre competidores sería muy baja o nula. En la figura 2 se puede observar en promedio las llegadas de turistas al país, con un aumento del 8% anualmente, en la misma figura se demuestra que el aumento de habitaciones ha sido de un 4%, por lo que se llegó a la conclusión que el mercado aun no es saturado y que nacionalmente se espera que estas cifras sigan creciendo al mismo ritmo. Figura 2. Variación de habitaciones y llegada de turista a Costa Rica. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Turistas 9.4 5.5 4 -1.6 11.3 17.3 15.6 2.8 14.8 5.5 Habitaciones 2.2 3 6.1 1.2 2.9 2.5 4.3 2.7 0.7 9.8 -5 0 5 10 15 20 16 4.2.9 Análisis del sector La ventaja comparativa que presenta Costa Rica se basa en la belleza de su naturaleza, la cual es una oportunidad potencial para la oferta de los servicios turísticos. El país cuenta con un porcentaje de 25% de áreas protegidas y parques nacionales en las cuales se albergan una diversidad de flora y fauna muy elevada, se estima que contiene el 5 % de la biodiversidad del mundo. Al inicio de los años noventa, Costa Rica llegó a ser conocido como el principal representante de ecoturismo. En la clasificación del índice de competitividad en viajes y turismo de 2009, Costa Rica alcanzó el lugar 42 a nivel mundial, el cuarto en el continente americano y se mantuvo como el primer clasificado entre países de América Latina con relación a 2008. Las campañas promocionales hechas a través del Órgano Oficial de Turismo, continúan posicionando a Costa Rica, como un destino turístico, sin ingredientes artificiales, slogan que es usado en las diversas herramientas de publicitarias, utilizadas en una estrategia de comunicación que es fortalecida por la participación de la empresa privada en eventos turísticos internacionales como la Bolsa Turística de Berlín (ITB), la Feria de Turismo de España y la Bolsa de Turismo de Milán, en Italia, entre otras. Resultados de las acciones de promoción se ven cristalizados en la generación de divisas y atracción a la inversión en el sector turismo. El turismo como se observa en la figura 3, genera para el país más ingreso de divisas que la exportación de sus cultivos tradicionales de banano, piña y café juntos, ya que el turismo en Costa Rica es uno de los principales sectores económicos y de más rápido crecimiento del país desde el año de 1999. En 2008 el turismo contribuyó con un 7.2% del PIB del país y un 22.7% de las divisas generadas por las exportaciones totales. Según el departamento de estadística del Banco de Costa Rica desde 1999 al 2008, por cada dólar invertido en divisas es regresado tres punto un dólares en promedio de divisas (Anexo 20). Figura 3. Turismo y otras fuentes generadoras de divisas en Costa Rica 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 D iv is as Años Turismo* Café Banano 17 La región central se encuentra en un valle en medio de cordilleras. Aquí se encuentran las provincias de San José, Heredia, Alajuela, Cartago y en ellas viven alrededor de 2 millones de personas, casi el 50% del total de la población costarricense. El clima es templado, sus suelos son mayormente volcánicos lo que hace a la región central la zona cafetalera más importante del país. En el cuadro 2 podemos visualizar los 49 establecimiento divididos en Hospedaje, agencias de viaje, diversión y gastronomía. La provincia de Puntarenas es la que mayor oferta de alojamiento posee, sin embargo en cuanto a diversión y gastronomía San José tiene 268 establecimientos. Cuadro 2. Número de empresas en operación con declaratoria turística. Provincia TIPO DE EMPRESA Total Hospedaje Agencias de Viajes Alquiler de Automóviles Transporte Acuático Diversión y Gastronomía Líneas Aéreas Actividades Temáticas Total 518 352 25 38 492 28 14 1,453 San José 121 265 14 3 268 23 1 695 Alajuela 78 30 9 1 71 5 2 196 Cartago 10 1 0 2 34 0 2 49 Heredia 30 19 1 0 51 0 3 104 Guanacaste 114 11 1 9 32 0 1 168 Puntarenas 137 19 0 22 30 0 1 209 Limón 28 7 0 1 6 0 4 46 Fuente: Gestión y Asesoría Turística, Administración de la Información Instituto Costarricense de Turismo, 2008 4.3 PLAN DE MERCADEO 4.3.1 Determinación del mercado meta En esta sección se muestran los resultados importantes de las encuestas, los cuales ayudaron a caracterizar el mercado meta determinando gusto y preferencias de los consumidores. De todos los encuestados, el 86% de los clientes proviene de Cartago y San José, como se indica en la figura 4. Esto indica que el mercado meta está concentrado en estas dos ciudades. 18 Figura 4. Residencia de los visitantes Conociendo la procedencia de los turistas, las variables que se midieron posteriormente fueron gusto, preferencias, modalidad de turismo que prefiere practicar durante la temporada de vacaciones y de quien se hace acompañar. Como se observa en la figura 5, la mayoría normalmente prefieren realizar viajes a la playa en vacaciones, esto se debe a la tradición y cercanía de la playa de Puntarenas. Pero el ecoturismo también lo prefieren solo 14% menos, con una buena estrategia de publicidad se puede atraer mayor cantidad de turistas en época de vacaciones. Figura 5. Dónde prefieren viajar los clientes en época de vacaciones. En la figura 6 se observa una estacionalidad, marcada en los meses, diciembre y enero, que coincide con el período de celebración de navidad y vacaciones escolares. Cartago 45% San Jóse 41% Heredia 6% Alajuela 6% USA 2% Ecoturismo 24% Aventura 5% Sol y playa 38% Familiares 33% 19 Figura 6. Período del año en que acostumbran viajar los turistas Como se aprecia en la figura 7, la mayoría de personas encuestadas (84%) suelen viajar con su familia. Como observó anteriormente los meses que más acostumbran a viajar estas familias son en los meses de diciembre y enero. Como estrategia se tendrían y actividades especiales en estos meses para atraer todo este nicho de mercado al negocio y remplazar su preferencia por vacacionar en a la playa como acostumbra hacerlo la mayoría. Figura7. Acompañantes de viaje de los clientes. En la figura 8, la valoración de la calidad y precio es de un 66% según el cuadro 5, seguido de la belleza escénica. Estos tres atributos son muy importantes para los clientes al momento de tomar la decisión del sitio para hospedarse. La relación que se da entre calidad y precio es una prioridad establecida en la visión del emprendimiento. 69% 15% 7% 9% dic-enero febr-mayo junio-julio agos-nov 84% 13% 2% 1% Familiares Amigos Grupo Solo 20 Figura 8. El atributo preferido a la hora de seleccionar el hospedaje. Según la figura 9, la belleza escénica es lo que más valoran los turistas en la visita y por lo cual repetirían la experiencia. Esto es uno de los aspectos que más influyen en la decisión de escoger un sitio para hospedarse, por lo cual debemos resaltar la belleza escénica en la publicidad y asociarse con los grupos locales de conservación para perdurar este atributo. Figura 9. Los aspectos más gustados en su estancia En la figura 10, del total de entrevistados el 47% ha superado la educación media y ya poseen un título universitario, lo que supone que sus ingresos les permiten presupuestar vacaciones anuales y participar en actividades turísticas Precio 30% Calidad 36% Accesibilidad 7% Gastronomia 7% Belleza escenica 20% 66% 13% 4% 17% Belleza escenica Gastronomia Precio Calidad 21 Figura 10. Nivel de educación de los visitantes En la figura 11, se observa que la edad que predomina en el mercado meta, se encuentra entre 25 a 45 años de edad. Figura 11. Edad de los Turistas La figura 12, nos enseña que los ingresos mensuales oscilan entre los $1800 y $2200, sin embargo, esta no es limitante para que alguien que tenga mayor nivel de ingresos pueda visitar el centro turístico. Escolar 13% Bachiller 35% Licenciatura 47% Doctorado 3% Master 2% 25-35 45% 36-45 32% 46-55 17% 55 en adelante 6% 22 Figura 12. Ingresos mensuales de los turistas 4.3.2 Caracterización del mercado meta Rancho del Sapito va enfocado a un mercado urbano, perteneciente a la población económicamente activa (PEA) que oscila entre los 25 y 45 años de edad, con educación superior, de ingresos mensuales a $1800.00, que prefieren visitar sitios turísticos en familia para disfrutar de la cultura y belleza natural del campo, con alta sensibilidad por la conservación de los recursos naturales y el ambiente. 4.3.3 Análisis de la demanda Para cuantificar la demanda insatisfecha se utilizaron fuentes primarias, que permitieron también determinar las características y percepciones de los clientes del restaurante que estarían dispuestos a alojarse. Para esto se determinó un tamaño de muestra del segmento de mercado al cual van dirigidos los productos y servicios turísticos .Se realizaron 50 encuestas piloto en el restaurante. 4.3.3.1 Cálculo del tamaño de muestra: n= T² * P* Q d² Reemplazando los valores: n= (1.96)² (0.26) (0.74) = 296 (0.05)² Donde: n .- es el tamaño de la muestra T .- Confiabilidad 95% (1.96) P .- Personas definitivamente sí se hospedarían Q .- Personas que no se hospedarían (1-p) d .- Error que se prevé cometer (5%) $1400 23% $1800 32% $2200 25% + $2200 20% 23 Corrección por finitud: 296 n = = 295 1+ (296 /250122) La determinación de la demanda potencial del mercado se realizó mediante la técnica de Cochran lo cual implicó tomar datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos de la población, luego se estratificó según la cantidad de personas que oscilan entre 25 y 39 años, clase media y alta (80%) del Valle central. Obteniendo un mercado meta de 250122 habitantes (anexo #8). Se tomó un segmento igual a 60029 habitantes, que son las personas que suelen preferir ecoturismo a la hora de viajar, posteriormente se obtuvo el número de habitantes que están anuentes a visitar el centro turístico Rancho del Sapito, que son 17559 habitantes (26% de los encuestados). Cuadro 3. Demanda Potencial anual de habitaciones Demanda potencial Datos Generales Habitantes Total de población meta 250,122 Visitantes que prefieren ecoturismo (24%) 67,533 Anuencia a visitas (26%) 17,559 Durante la encuesta el 60% de los clientes respondieron que sí estarían dispuestos a hospedarse si el desayuno estaba incluido con la tarifa. Se formuló un segundo escenario donde 59,754 habitantes anuales están dispuestos a pagar $60.00 por hospedarse en las cabañas del Rancho del Sapito. Utilizando la máxima capacidad de carga de alojamiento, se cubre el 56% de la demanda potencial. Figura 13. Clientes dispuestos a pagar $60 por noche si 26% probableme nte si 60% Probableme nte no 13% no 1% 24 4.3.4 Mezcla de mercadeo 4.3.4.1 Alojamiento El Rancho del Sapito S.A. contará con quince cabañas construidas con estilo rústico- confortable, todas las camas serán dobles acompañadas de lámparas de lectura, orientadas a posición privilegiada de vientos y luz solar. La lencería (ropa de cama, toallas, mantelería) elaborada a base de algodón, de preferencia hecha en Costa Rica, o bien de forma artesanal con materiales antialérgicos. Según la encuesta realizada el 73 % de los clientes prefieren habitaciones dobles ya que por lo general sus familias están compuestas por 4 personas, el 20 % dijeron que viajaban en grupos de 8 acompañantes y por último el 7 % restante nos dijo que sus viajes eran de alrededor 12 personas, por lo que se estima que se puede tener una capacidad de alojamiento de 92 personas por día. Cuadro 4. Capacidad de carga diaria Número de Huéspedes por día y tipo de habitación Tipo de Cabaña Número de habitaciones Huéspedes por habitación Cantidad de cabañas Total de huéspedes por día Pequeña 1 4 10 40 Mediana 2 4 2 16 Grande 3 4 3 36 Total 92 Las cabañas van a ser acabadas con troncos de madera, con un diseño atractivo y diferenciadas por el estilo constructivo, respetando el medio ambiente, para aumentar la motivación del cliente por regresar a hospedarse. Todas estarán rodeadas de jardines, con parqueo propio y un balcón con vista al Volcán Turrialba, además contarán con agua caliente, televisión con cable, bañera y chimenea, esta última considerando que las temperaturas pueden llegar a bajar hasta 10 °C en los meses de noviembre y diciembre. 4.3.4.2 Servicios turísticos Los huéspedes podrán disfrutar del restaurante que se encuentra disponible para ofrecer comidas tradicionales o deleitarse de una deliciosa trucha frita o en filete. Las personas que decidan hospedarse en las instalaciones podrán disfrutar de una serie de actividades detalladas a continuación: alimentar a animales de la granja (peces, borregos, gallinas, patos, gansos, ovejas y faisanes), caminar por los senderos para observar la diversidad florística de la zona, y cosecha personal de frutas como granadillas o naranjillas. 25 4.3.4.3 Cabalgata hacia las cataratas Un hermoso recorrido a caballo hacia 3 distintas cataratas. El recorrido que es de 2km (30-40 minutos) permite disfrutar la diversidad de paisajes en medio de bosque, potreros y ríos, acompañado de las historias del guía y las anécdotas campesinas. 4.3.4.3.1 Aventura en moto hacia Volcán Turrialba Disfrute de la emoción y aventura por un camino de piedra, lodo y lastre, hacia el cráter del Turrialba. La aventura es aproximadamente de 25km (2 horas) y transita en un camino pedregoso y complicado en medio de fincas hasta llegar al coloso. 4.3.4.3.2 Montanbike entre volcanes Es otra riesgosa aventura llena de adrenalina para los amantes de las bicicletas. Es un recorrido de 30km (4 horas) por una trocha en mal estado que comunica al volcán Irazú y Turrialba. 4.3.4.4 Precio En la primera etapa se realizó un benchmarking, investigando los precios que se encuentran en el mercado para este tipo de servicio. Después se realizaron entrevistas con los clientes del restaurante para conocer cuánto están dispuestos a pagar por hospedarse. El precio estará dividido por temporadas ya establecidas. Durante la temporada alta (Diciembre- Mayo) será de $ 60 por noche, mientras que el resto de tiempo este precio disminuirá a $ 45. Cuadro 5. Precio de las habitaciones por temporada Precio por temporada Tarifa Temporada alta Temporada baja Adultos $ 60.00 $ 45.00 Los tours son una excelente opción para divertirse. Todos los días están disponibles para los clientes, la cantidad mínima son 2 personas y la cantidad máxima 4 personas. La hora de salida para todos los tours es 9:00am. El precio se estableció en relación a los tours de aventura en todo el país. 26 Cuadro 6. Precio de los tours Actividades Tarifa adultos Cabalgata hacia las cataratas $15 Aventura en moto hacia el Volcán Turrialba $50* Montanbike entre volcanes $40* * Incluyen refrigerio 4.3.4.5 Plaza En proyecto se encuentra ubicado en la comunidad de Capellades que posee un clima agradable con temperaturas promedio de 21 ºC y cuenta con atractivos naturales y fuentes de agua. Figura 14. Mapa del Rancho del Sapito 4.3.4.6 Promoción Se invertirá en la elaboración de la página web y en publicidad en revistas especializadas de turismo. Esta inversión de la publicidad será muy flexible, se tiene presupuestado $1800 mensuales; mientras se da el proceso de crecimiento de la empresa, se medirá el impacto de cada publicidad y propaganda mediante la realización de cuestionarios a los clientes que asistan al centro y así poder implementar un sistema de monitoreo para poder evaluar la designación de mayor cantidad de recursos económicos en aquellas actividades que sean más favorables. 27 Figura 15. Llegadas de turistas internacionales a Costa Rica, por mes del año 1999 al 2008. En junio y julio hay una baja la demanda nacional y existe incremento en el turismo internacional. Como se observa en la figura 15, las llegadas de extranjeros al país incrementan hasta un 31% en estos meses desde el año 1999, debido a que es la época de vacaciones en Estado Unidos. Como estrategia realizaremos un contrato con agencias de viajes. Figura 16. Trifolios para los huéspedes -40 -20 0 20 40 60 Promedio de la variación Historica (1999-2008) 28 4.3.5 Organigrama Figura 17. Modelo organizacional 4.3.5.1 Gerente General El cargo será desempeñado por una persona que tenga bases administrativas, con experiencia mínima de tres años en puestos gerenciales. Sus funciones básicas serán contratar el personal, revisar los estados financieros, determinar y planear proyectos e inversiones, planear metas y tomar decisiones de la empresa. 4.3.5.2 Especialistas y Asesores Externos En este cargo estarán presentes, en forma eventual o por consultorías, un abogado y un contador público autorizado. Estarán encargados de los procesos legales y contables que se debe realizar durante la gestión del emprendimiento. Uno de los miembros de la Junta directiva será uno de los asesores externos que estará colaborando con esta empresa, debido a su alta experiencia como contador. 4.3.5.3 Recepcionista – Cajera Será contratada una persona joven entre 25 a 35 años de edad, sin discriminación de género, de nivel de estudio medio, de preferencia con facilidades de comunicarse en inglés como segunda lengua, para que sea la encargada de recibir al huésped, procesar la información de registro de entrada y salida, asignación de habitaciones, confirmación de reservaciones en caso necesario, llevar los libros diarios exigidos por ley. Gerente general Especialistas y asesores Legales Recepcionista - Cajera Regiduría de pisos - Ama de llaves Mantenimiento y Elaboración de Jardines Anfitriones - Guías Vigilantes 29 Estará encargada para facturar, recibir los pagos, aplicar descuentos o tarifas diferenciadas, previa autorización de la gerencia. Adicionalmente debe ofrecer información sobre las atracciones turísticas de la empresa y cualquier otro servicio adicional que los huéspedes soliciten. 4.3.5.4 Regiduría de Pisos – Ama de llaves Deberán atender la limpieza de las habitaciones, pasillos y otras áreas sociales. Para este servicio se procurará tener personal preparado por el INA (Instituto Nacional de Aprendizaje) o por otras instituciones encargadas de la capacitación, habilitación o formación profesional. 4.3.5.5 Mantenimiento y diseño de jardines No se necesita un nivel educativo alto, pero se requiere personas con iniciativa y aprecio por la belleza escénica, conocimiento de las especies de plantas ornamentales propias de la región y su comportamiento en temporada seca. 4.3.5.6 Anfitriones – Guías. Los anfitriones serán responsables de dirigir a los visitantes, ofrecerles información y ejecutar los tours. Se requiere un nivel de educación intermedio, técnico en turismo y un nivel de inglés conversacional. 30 5. PLAN FINANCIERO 5.1 PRESUPUESTO DE INSTALACIONES El cálculo de la inversión inicial se detalla en el anexo 9. El costo total de los nuevos activos es de $ 700,203.21. Los materiales de construcción para los edificios los va a proveer Depósito Ferretero Pacayas S.A. por brindar servicio a domicilio, lo que disminuye el costo del transporte. Los costos de instalación necesarios son la mano de obra (45% del total de los materiales), el arquitecto (10% del total de los materiales), los permisos municipales (1% del costo de los materiales) y por ultimo una póliza de seguro (2% del costo total de los materiales). Se contratará a Compañía Constructora Media Libra S.A. para realizar el camino de lastre hasta cada cabaña y el corte del material vegetal para edificar. Todo equipo mobiliario lo proveerá la Artística S.A. especialista en este tipo de bienes inmuebles para hoteles. Se aplicó una depreciación lineal acelerada de los bienes, como parte de los beneficios de la ley de incentivos para el desarrollo turístico. Cuadro 7. Resumen de Costos de Instalación de Rancho del Sapito Descripción Costo Total US$ Depreciación Anual US$ Edificio $ 523,700 $ 104,740 Maquinaria y Equipo Industrial $ 92,963 $ 18,593 Mobiliario y Equipo Administrativo $ 83,540 $ 16,708 Total $ 700,203.21 $ 140,041 5.2 PRESUPUESTO DE OPERACIONES En el Cuadro 8 se encuentran los costos operativos en que se debe incurrir para el primer año. Se calcularon con base en los registros que se tiene del restaurante. El agua y la patente municipal son cuotas mensuales que se le pagan a la municipalidad. 31 Cuadro 8. Costos Operativos anuales del Rancho del Sapito Descripción Costo Unitario US$ Unidad Cantidad Total US$ Electricidad $ 0.19 Kw-hrs 90,000 $ 17,100.00 Agua Potable $ 25.00 cuota 12 $ 300.00 Mantenimiento $ 8,000.00 unidad 12 $ 96,000.00 Imprevistos $ 500.00 unidad 12 $ 6,000.00 Patente $ 10.75 cuota 12 $ 129.00 Leña $ 100.00 carga 12 $ 1,200.00 Fertilizante $ 100.00 saco 10 $ 1,000.00 Revistas $ 500.00 unidad 12 $ 6,000.00 Concentrado animales $ 25.00 saco 20 $ 500.00 Total $ 119,400.00 En el cuadro 9, se detallan los costos administrativos necesarios para implementar el proyecto. Por ley la empresa tiene que pagar un 22% extra del salario del trabajador para el seguro social. También se tiene que pagar 1 mes extra de aguinaldo al final del año y darles 2 semanas de vacaciones a los trabajadores. Cuadro 9. Costos Administrativos anuales del Rancho del Sapito Descripción Salario Mensual US$ Seguro social (22%) Costo Anual US$ Cantidad de empleados Total US$ Gerente $ 1,200.00 $ 264.00 $19,032.00 1 $ 19,032.00 Recepcionista - Cajera $ 950.00 $ 209.00 $15,067.00 1 $ 15,067.00 Ama de llaves $ 400.00 $ 88.00 $ 6,344.00 2 $ 12,688.00 Mantenimiento de jardines $ 400.00 $ 88.00 $ 6,344.00 2 $ 12,688.00 Vigilante $ 600.00 $ 132.00 $ 9,516.00 2 $ 19,032.00 Guías $ 900.00 $ 198.00 $14,274.00 2 $ 28,548.00 Asesores externos $ 250.00 $ 3,250.00 2 $ 6,500.00 Totales $ 94,523.00 En el cuadro 10 se observan que los costos de mercadeo que fueron un total de $16,700.00, cotizados en diferentes empresas publicitarias Cuadro 10. Costos de mercadeo anuales de acuerdo a las diferentes empresas publicitarias Descripción Unidad Cantidad Costo Unidad US$ Total US$ Vallas Publicitarias unidad 2 $ 2,000.00 $ 4,000.00 Afiches unidad 1000 $ 1.30 $ 1,300.00 Prensa nación publicaciones 12 $ 700.00 $ 8,400.00 Página web unidad 1 $ 1,500.00 $ 1,500.00 Panfletos unidad 1500 $ 1.10 $ 1,500.00 Total $ 16,700.00 32 En el cuadro 11 se detallan los costos en que se debe incurrir por cada cliente que se hospede. Como cortesía de la casa en el refrigerador se encuentra una botella de agua y un refresco consumibles. Los precios de los insumos fueron proporcionados por nuestro proveedor MAYCA S.A. Cuadro 11. Costos variables de las cabañas del Rancho del Sapito Cuadro 12. Costos variables de los tres tours que se va a ofrecer. Descripción Unidad Cantidad Costo Unidad US$ Total US$ Gasolina Galón 5 $ 2.85 $ 14.25 Gatorade unidad 2 $ 1.50 $ 3.00 Sándwich unidad 2 $ 4.00 $ 8.00 Total $ 25.25 En el cuadro 13 podemos observar los costos de operación proyectados durante los 5 años, se utilizó una tasa inflacionaria de 12%. Costa Rica en los últimos cinco años ha presentado una inflación de 11.5 % anual. Cuadro 13. Proyección de los costos anuales de operación del Rancho del Sapito Costos Totales de Operación Periodos 2010 2011 2012 2013 2014 Costos Variables Costos de habitaciones $ 320,518 $ 358,980 $ 402,057 $ 450,304 $ 504,341 Costos Tours $ 15,756 $ 18,811 $ 22,459 $ 26,815 $ 32,015 Total Costos Variables $ 336,274 $ 377,791 $ 424,517 $ 477,119 $ 536,355 Costos Fijos Costos Operativos $ 119,400 $ 133,728 $ 149,775 $ 167,748 $ 187,878 Costos Administrativos $ 94,523 $ 105,866 $ 118,570 $ 132,798 $ 148,734 Costo Mercadeo $ 16,700 $ 18,704 $ 20,948 $ 23,462 $ 26,278 Total Costos Fijos $ 230,623 $ 258,298 $ 289,293 $ 324,009 $ 362,890 Totales $ 566,897 $ 636,089 $ 713,810 $ 801,128 $ 899,245 Descripción Unidad Cantidad Costo Unidad US$ Total US$ Champo unidad 1.0 $ 1.80 $ 1.80 Acondicionador unidad 1.0 $ 1.70 $ 1.70 Jabón unidad 1.0 $ 0.90 $ 0.90 Papel Higiénico unidad 1.0 $ 0.70 $ 0.70 Aromatizante unidad 0.1 $ 3.00 $ 0.15 Desinfectante galón 0.4 $ 15.00 $ 6.45 Pastillas para baño unidad 2.0 $ 0.75 $ 1.50 Cloro galón 0.1 $ 15.00 $ 1.35 Refresco unidad 1 $ 1.40 $ 1.40 Agua unidad 1 $ 1.20 $ 1.20 Gorra plástica para baño unidad 1 $ 0.80 $ 0.80 Total $ 17.95 33 En el cuadro 14, se observa el cálculo de los ingresos en cinco años. Por medio del estudio de mercado se obtuvo una demanda de 17856 huéspedes potenciales, a este número se aplicó una tasa de crecimiento de 6.6%, pronosticado por el Instituto costarricense de Turismo hasta el 2012. Como estrategia en la temporada baja se hará un descuento de 25% sobre el precio, al 24% de los clientes que acostumbran tomar vacaciones en estas fechas. Para obtener los ingresos de los tours se estimó 624 tours al año (cuatro tours semanales por cada uno de los tres tipos de tours) a su respectivo precio. Cuadro 14. Proyección de los Ingresos anuales del Rancho del Sapito Periodos 2010 2011 2012 2013 2014 Habitaciones $ 17,856 $ 19,035 $ 20,291 $ 21,630 $ 23,058 Temporada baja (16%) $ 2,857 $ 3,046 $ 3,247 $ 3,461 $ 3,689 Precio temporada baja $ 45 $ 50 $ 54 $ 57 $ 61 Ingresos temporada baja $ 128,564 $ 153,495 $ 174,425 $ 198,209 $ 225,236 Temporada alta (84%) $ 14,999 $ 15,989 $ 17,044 $ 18,169 $ 19,368 Precio temporada alta $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 Ingresos temporada alta $ 899,949 $ 959,346 $ 1022,663 $ 1090,159 $ 1162,109 Ingresos habitaciones $ 1028,514 $ 1112,841 $ 1197,088 $ 1288,368 $ 1387,345 Usuarios tours $ 624 $ 665 $ 709 $ 756 $ 806 precio promedio $ 35 $ 39 $ 44 $ 49 $ 55 Ingreso por Tours $ 21,840 $ 26,075 $ 31,132 $ 37,169 $ 44,377 Ingresos Totales $ 1050,354 $ 1138,917 $ 1228,220 $ 1325,537 $ 1431,722 34 5.3 PROYECCIONES DE BALANCES La deuda se calculó con el sistema de amortización lineal. (Anexo 11) Cuadro 15. Proyección de balances del Rancho del Sapito BALANCE GENERAL Periodos 2010 2011 2012 2013 2014 Activos Activo Circulante Efectivo y bancos $ 147,390 $ 191,886 $ 229,839 $ 266,462 $ 454,310 Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activos Circulantes $ 147,390 $ 191,886 $ 229,839 $ 266,462 $ 454,310 Activos Fijos Edificios $ 523,700 $ 418,960 $ 314,220 $ 209,480 $ 104,740 Maquinaria y Equipo Industrial $ 92,963 $ 74,370 $ 55,778 $ 37,185 $ 18,593 Mobiliario y Equipo Administrativo $ 83,540 $ 66,832 $ 50,124 $ 33,416 $ 16,708 Total de Activos Fijos Brutos $ 700,203 $ 560,163 $ 420,122 $ 280,081 $ 140,041 Menos Depreciación Acumulada $ 140,041 $ 140,041 $ 140,041 $ 140,041 $ 140,041 Activos Fijos Netos $ 560,163 $ 420,122 $ 280,081 $ 140,041 $ - Total de Activos $ 847,594 $ 752,048 $ 649,961 $ 546,543 $ 594,351 Pasivos y Capital Contable Pasivo Circulante Cuentas por pagar Documentos por pagar Salarios por pagar $ 94,523 $ 105,866 $ 118,570 $ 132,798 $ 148,734 Total Pasivos Circulante $ 94,523 $ 105,866 $ 118,570 $ 132,798 $ 148,734 Deuda a Largo Plazo $ 700,000 $ 560,000 $ 420,000 $ 280,000 $ 140,000 Total Pasivos $ 794,523 $ 665,866 $ 538,570 $ 412,798 $ 288,734 Capital Contable $ 100,080 $ 100,080 $ 100,080 $ 100,080 $ 100,080 Aportaciones de socios Utilidades Retenidas $ 973,681 $1047,373 $ 1124,855 $ 1205,965 $ 1290,426 Total Capital Contable $ 1073,762 $1147,454 $ 1224,936 $ 1306,045 $ 1390,507 Total Pasivo + Capital Contable $ 1868,285 $1813,319 $ 1763,506 $ 1718,843 $ 1679,240 35 5.4 ESTADO DE RESULTADOS El impuesto sobre la venta en Costa Rica es 13% y se establece un impuesto a favor del Instituto Costarricense de Turismo del 3% sobre la suma cobrada diariamente por habitación. Cuadro 16. Estado de Resultados Estado de Resultados Periodos 2010 2011 2012 2013 2014 Ingreso por Ventas $ 1050,354 $1138,917 $1228,220 $ 1325,537 $ 1431,722 Costo producción $ 336,274 $ 377,791 $ 424,517 $ 477,119 $ 536,355 Utilidades Brutas $ 714,080 $ 761,125 $ 803,703 $ 848,418 $ 895,367 Gastos Operativos $ 119,400 $ 133,728 $ 149,775 $ 167,748 $ 187,878 Gastos de Administración $ 94,523 $ 105,866 $ 118,570 $ 132,798 $ 148,734 Gasto Mercadeo $ 16,700 $ 18,704 $ 20,948 $ 23,462 $ 26,278 Gastos por depreciación $ 140,041 $ 140,041 $ 140,041 $ 140,041 $ 140,041 Total de Gastos Operativos $ 370,664 $ 398,338 $ 429,334 $ 464,049 $ 502,930 UAII $ 343,416 $ 362,787 $ 374,369 $ 384,368 $ 392,436 Gastos Financieros $ 168,000 $ 134,400 $ 100,800 $ 67,200 $ 33,600 Utilidad antes de Impuesto $ 175,416 $ 228,387 $ 273,569 $ 317,168 $ 358,836 Impuesto (16%) $ 28,067 $ 36,542 $ 43,771 $ 50,747 $ 57,414 Utilidad Neta después de imp. $ 147,350 $ 191,845 $ 229,798 $ 266,422 $ 301,423 Dividendos pagados U. Retenidas $ 147,350 $ 191,845 $ 229,798 $ 266,422 $ 301,423 5.5 FLUJO DE CAJA Para analizar el comportamiento de la empresa se obtuvo los índices financieros, procedentes del flujo de caja. La empresa está ganando un rendimiento de $ 243,849 mayor que su costo de capital de 30%. La TIR es de 171%, es elevada al ser totalmente financiado el proyecto. Los edificios y las motocicletas tienen un valor de rescate del 10% al finalizar el proyecto. Para el cálculo de capital de trabajo se consideró los costos variables, gastos de comercialización, operación y financieros necesarios durante el primer mes. 36 Cuadro 17. Flujo de caja del Rancho del Sapito con financiamiento Períodos 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Ingresos por habitaciones $1,050,353.59 $1,138,916.63 $1,228,219.99 $1,325,536.75 $1,431,722.02 Costos variables $-336,273.69 $-377,791.21 $-424,516.70 $ -477,118.90 $-536,355.30 Gastos mercadeo $-16,700.00 $-18,704.00 $-20,948.48 $ -23,462.30 $-26,277.77 G. Operación $-119,400.00 $-133,728.00 $-149,775.36 $ -167,748.40 $-187,878.21 Depreciación $-140,040.64 $-140,040.64 $-140,040.64 $ -140,040.64 $-140,040.64 Gastos Financieros $-168,000.00 $-134,400.00 $-100,800.00 $ -67,200.00 $-33,600.00 Gastos Administrativos $-94,523.00 $-105,865.76 $-118,569.65 $ -132,798.01 $-148,733.77 Utilidad antes impuestos $175,416.25 $228,387.01 $273,569.15 $ 317,168.50 $358,836.32 Impuestos (16%) $-28,066.60 $-36,541.92 $-43,771.06 $ -50,746.96 $-57,413.81 Utilidad neta(UNDI) $147,349.65 $191,845.09 $229,798.09 $ 266,421.54 $301,422.51 (+) Depreciación $140,040.64 $140,040.64 $140,040.64 $ 140,040.64 $140,040.64 (-) Amortización de Capital $-140,000.00 $-140,000.00 $-140,000.00 $ -140,000.00 $-140,000.00 Inversión inicial $-700,203.21 (+)Deuda $700,000.00 Inversión capital trabajo $-99,877.29 $ 99,877.29 Valor de desecho $ 52,970.00 Saldo neto de efectivo $-100,080.50 $147,390.30 $191,885.73 $ 229,838.73 $266,462.18 $ 454,310.44 VAN (30%) $243,849 B/c 3 TIR 171% PRI 8 meses 37 Cuadro 18. La variación del porcentaje de endeudamiento con relación al VAN. Con Financiamiento VAN 100% $ 243,849 80% $ 98,674 5.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD EL proyecto con financiamiento para que el VAN sea negativo tiene que reducir los ingresos y aumentar en los costos en un 10%. Cuadro 19. Análisis de sensibilidad con financiamiento Ingresos -30% -20% -10% 0% co st o s v ar ia b le s -30% $ -112,220.88 $ 74,558.62 $ 261,338.13 $ 448,117.64 -20% $ -180,310.48 $ 6,469.02 $ 193,248.53 $ 380,028.04 -10% $ -248,400.08 $ -61,620.58 $ 125,158.93 $ 311,938.44 0% $ -316,489.68 $ -129,710.18 $ 57,069.33 $ 243,848.84 10% $ -384,579.28 $ -197,799.78 $ -11,020.27 $ 175,759.24 20% $ -452,668.88 $ -265,889.38 $ -79,109.87 $ 107,669.64 30% $ -520,758.48 $ -333,978.98 $ -147,199.47 $ 39,580.04 Para no tener ni pérdidas ni ganancias es necesario captar al menos 8,526 clientes durante todo el año. Esto es equivalente al 25% de la capacidad de hospedaje. Se utilizó el precio de temporada baja ($45) para penalizar el proyecto. Cuadro 20. Punto de equilibrio Punto de Equilibrio (P.E.) Precio Venta $ 45.00 Costo Variable Unitario $17.95 Costos Fijos Totales $230,623.00 Punto Equilibrio Unidades 8,526.00 Capacidad de hospedaje 33,580.00 Porcentaje de capacidad 25% 38 5.7 ESTUDIO LEGAL 5.7.1 Ley de industria turística Art. 7 Se estable un impuesto a favor del instituto costarricense de turismo, del 3% sobre la suma cobrada diariamente a los pasajeros por habitación. Art. 8 Los hoteles y demás establecimientos similares de alojamiento, quedan obligados a llevar un registro de huéspedes por medio de tarjetas que emitirá el instituto costarricense de turismo. Art. 9 El Instituto Costarricense de Turismo aprobará la lista de precios para todas las entidades de hospedaje. 5.7.2 Ley de incentivos para el desarrollo turístico Art. 7 I. Extensión de todo tributo sobre tasas que se apliquen a la importación o compra local de los artículos indispensables para el funcionamiento o instalación de empresas nuevas o de aquellas que, al estar establecidas ofrezcan nuevos servicios, así como para la construcción, ampliación, o remodelación el respectivo edificio, con excepción de vehículos automotores y combustibles. II. Depreciación acelerada de los bienes que por uso y naturaleza se extinguen con mayor rapidez. III. Las municipalidades concederán las patentes que requieren las empresas para el desarrollo de sus actividades en el plazo máximo de 30 días naturales posteriores a la presentación de la solicitud. IV. Autorización del Banco central de Costa Rica para que empresas hoteleras costarricenses sean contratadas como cajas auxiliares de dicha institución para la compra de divisas a los turistas extranjeros. 5.7.3 Equipamiento e infraestructura mínima de servicios de hospedaje I. Accesos de vehículos y de peatones, indicar las obras de accesibilidad para las personas con discapacidad física. II. Estacionamiento: ubicarlos en una planta de conjunto (uno cada cuatro habitaciones como mínimo); espacios de servicios, zonas de cargas y descarga a pasajeros. III. Vestíbulo y áreas de recepción: con salas de estar y espera, mostrador de atención al público, caja, oficina e información, servicios sanitarios públicos y para empleados separados para cada sexo. IV. Área administrativa con oficina de gerencia, contabilidad. Incluir servicios sanitarios para el personal de cada sexo. 39 V. Habitaciones con dormitorios, servicios sanitarios, closets, mueble tocador y ventilación e iluminación natural. El área mínima en la habitación sencilla es 9 m² y 13.5 m²; habitación doble. VI. Una habitación por cada diez deberá de diseñarse y construirse con todas las facilidades y cumplimiento con los requisitos para accesibilidad de personas con discapacidades. VII. Áreas de limpieza con bodega y pila de aseo. Una persona brinda servicio a 14 habitaciones por jornada de trabajo. VIII. Área para uso de los empleados con facilidades de comedor, vestidores, casilleros, y servicios sanitarios separados para empleados de cada sexo (con ducha si así lo amerita). IX. Lavandería: áreas de tendido, secado, planchado, bodega de ropa de blancos y ropa sucia. X. Taller de mantenimiento y equipos con bodegas. XI. Seguridad y prevención contra emergencias, planta eléctrica, luces de emergencia, extintores y alarmas contra incendios. XII. Ubicar los depósitos de basura herméticos para el proyecto y áreas específicas. XIII. Pasillo y área de circulación con un ancho mínimo de 1.50 m libres. 40 6. CONCLUSIONES  En el análisis financiero se determinó que el proyecto tiene saldos positivos en los 5 años, por ende se concluye que el negocio es viable y rentable.  El perfil del cliente se define como Hombres y Mujeres que oscilan entre los 25 y 45 años de edad, con ingresos mensuales mayores a $1,800.00, con grado de educación superior, residentes en la capital, San José, anuentes a pagar $ 60 por noche en alojamientos ubicados en áreas naturales y visitar los sitios turísticos en familia para disfrutar de la cultura y costumbres del campo.  La actividad productiva tradicional en la provincia de Cartago está siendo diversificada a través de la inclusión de actividades turísticas como medio de generación de riqueza y aprovechamiento de los recursos naturales.  Para el posicionamiento del proyecto de turismo alternativo, Rancho del Sapito, deberá publicitarse a un segmento de mercado específico, identificado durante la realización del estudio.  Las alianzas estratégicas complementarias con operadores turísticos y otros prestadores de servicios de turismo ampliará la red social del proyecto y garantizará mayores resultados en las acciones de comercialización de los servicios. 41 7. RECOMENDACIONES  Acogerse a los beneficios de la ley de incentivos al turismo establecida por el gobierno para realizar la inversión en el proyecto.  Seguir los lineamientos de la planeación estratégica tratando de ser flexible en su aplicación, para ir adaptándose a cambios dependiendo de las necesidades de la empresa.  Apuntar a la certificación de los servicios turísticos, como herramienta competitiva que permita al proyecto permanecer en un sitio privilegiado en el posicionamiento del mercado consumidor.  Antes de empezar a trabajar con clientes extranjeros, realizar un estudio de investigación de mercados para conocer más profundamente gustos, preferencias y tendencias de consumo de los extranjeros para caracterizar el mercado meta. 42 8. LITERATURA CITADA Armstrong, G; Kotler, P. 2008. Marketing. 8ed. Trad. Escalonada, R.L. México Distrito Federal, MX. Pearson Education. 691p. Friedich, K. 2007. Turismo Rural y Ecoturismo. 4ed. México Distrito Federal, MX, Grupo Editorial Iberoamerica. 80p. Gitman, L. 2005. Principios de Administración Financiera. 10ed. Trad. Nuñez, E. México Distrito Federal, Mx. Pearson Education. 676p. Instituto Costarricense de Turismo, CR. 2008. Anuario Estadístico 2008. Consultado 6 jun. 2009. Disponible en http://www.visitcostarica.com/ict. Kinnear, T.C, Taylor, J.R. 2000. Investigación de mercados. 5 ed. Bogotá, Co. McGrawHill Interamericana S.A. 874p. Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain. Preparación y Evaluación de Proyectos.Quinta edición. Organización Mundial de Turismo. 2009. Organismo Especializado de las Naciones Unidas (en línea). Consulado el 23 de setiembre del 2009. Disponible en http://www.worldtourism.org/espanol. Philip Kotler, 2006. Los 80 conceptos esenciales de marketing de la A a la Z. Segunda edición europea. Sin ingredientes artificiales, CR. 2008. Plan nacional de desarrollo turístico sostenible 2002-2012. Consultado 1 oct. 2009. Disponible en http://www.visitcostarica.com/ict. http://www.visitcostarica.com/ict http://www.worldtourism.org/espanol http://www.visitcostarica.com/ict 43 9. ANEXOS Anexo 1. Ingresos por turismo y otras fuentes de ingreso para Costa Rica. RUBRO Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Exportaciones de productos tradicionales (millones de $) 728.6 689.8 793.9 801.1 769.4 915.1 1,001.7 1,059.3 Café (millones de $) 161.8 165.1 193.6 197.6 232.7 225.8 251.9 305.0 Banano (millones de $) 505.8 477.5 553.1 543.4 481.2 620.3 673.0 689.2 Piña (millones de $) 133.8 156.2 198.5 256.2 324.7 432.8 484.9 572.9 Productos farmacéuticos (millones de $) 81.0 90.1 103.0 110.0 103.2 113.8 120.0 125.7 TURISMO (millones de dólares) 1,113.4 1,099.2 1,225.6 1,390.3 1,599.0 1,634.7 1,941.5 2,160.6 Total de exportaciones (millones de $) 5,021.4 5,263.5 6,102.2 6,301.5 7,026.4 8,207.3 9,352.7 9,503.7 PIB (millones de dólares) 16,403. 6 16,844. 4 17,517. 7 18,595. 6 19,961. 0 22,528. 7 26,267. 3 29,834.5 Relación turismo/PIB (%) 6.8 6.5 7.0 7.5 8.0 7.3 7.4 7.2 Relación turismo/exportacione s (%) 22.2 20.9 20.1 22.1 22.8 19.9 20.8 22.7 FUENTE: Departamento de Estadísticas Macroeconómicas, BCCR, 2009. 44 Anexo 2. Llegada de turistas internacionales a Costa Rica. Del año 2000 al 2008. Fuente: ICT (2009).adaptado por el autor. Anexo 3. Oferta de habitaciones con declaratoria turística. Año Habitaciones Variación % Turistas Variación % 1999 13,714 2.2 1031,585 9.4 2000 14,122 3.0 1088,075 5.5 2001 14,990 6.1 1131,406 4.0 2002 15,172 1.2 1113,359 -1.6 2003 15,611 2.9 1238,692 11.3 2004 16,003 2.5 1452,926 17.3 2005 16,696 4.3 1679,051 15.6 2006 17,139 2.7 1725,261 2.8 2007 17,258 0.7 1979,789 14.8 2008 18,948 9.8 2089,174 5.5 FUENTE: Proceso de Gestión y Asesoría Turístico. Instituto Costarricense de Turismo, 2009 0 250,000 500,000 750,000 1000,000 1250,000 1500,000 1750,000 2000,000 2250,000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Turistas Año 45 Anexo 4. Precio de hoteles y cabañas en Cartago Nombre Hotel Precio Provincia Tipo Guayabo Lodge $60 Cartago Hotel Walelia Hotel $66 Cartago Hotel Casa Turique $73* Cartago Hotel Rancho Naturalista Lodge $90* Cartago cabañas Hotel Linda Vista $55* Cartago Hotel Cabinas equipadas $50 Cartago Cabañas Mi tierra $45 Cartago Hotel Complejo Refranes $50 Cartago cabañas La Postita $60 Cartago cabañas Cabañas las Milenias $35* Heredia cabañas Cabañas Ardillas Resort y Spa $35 Heredia cabañas Cabañas Rancho Amalia $25 Heredia cabañas Anexo 5. Estratificación de la población de Cartago y San José Fuente: INEC (2009) adaptado por el autor. SEGÚN : PROVINCIA, ZONA, SEXO, NIVEL DE INSTRUCCIÓN Y ULTIMO GRADO San José Urbano 25 a 29 30 a 39 40 a 49 Hombres y Mujeres años años años SECUNDARIA ACADEMICA 31,413 61,656 41,131 SECUNDARIA TECNICA 2,266 4,837 2,722 PARAUNIVERSITARIA 2,638 6,039 4,078 UNIVERSITARIA 23,690 42,713 33,174 Total 60,007 115,245 81,105 Total 256,357 Cartago Urbano 25 a 29 30 a 39 40 a 49 Hombres y Mujeres años años años SECUNDARIA ACADEMICA 6,531 14,530 9,066 SECUNDARIA TECNICA 757 1,789 850 PARAUNIVERSITARIA 654 1,537 882 UNIVERSITARIA 4,878 8,800 6,021 Total 12,820 26,656 16,819 Total 56,295 Total población 312,652 Porcentaje de población no pobre, área urbana en el valle central 0.8 Total de población meta 250122 46 Anexo 6. Tasa básica pasiva en dólares al cierre de cada mes. Banco Central de Costa Rica Fuente: Banco Central de Costa Rica (BCCR), 2009 Anexo 7. Ingreso y egreso de divisas por concepto de turismo 1999-2008 Fuente: ICT (2009).adaptado por el autor 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Enero 15,50 16,25 17,50 13,50 14,50 15,25 10,75 7,25 11,25 Febrero 15,25 16,75 17,25 13,50 14,75 15,25 9,75 5,50 12,00 Marzo 15,00 16,75 16,75 13,50 15,00 15,25 8,00 5,25 11,75 Abril 15,00 17,25 16,75 13,50 15,00 15,25 7,50 4,25 11,50 Mayo 14,75 17,25 16,00 13,50 15,75 13,75 7,25 5,00 11,25 Junio 14,75 17,25 15,75 13,75 15,75 13,50 7,25 5,50 11,00 Julio 14,75 17,50 15,50 13,75 15,50 13,75 7,25 7,00 12,00 Agosto 14,75 17,50 14,75 14,00 15,50 13,75 7,25 8,50 11,50 Septiembre 15,00 17,50 14,50 14,25 15,25 13,50 7,25 9,25 11,50 Octubre 15,00 17,50 14,00 14,25 15,25 13,25 7,00 10,50 Noviembre 15,50 17,50 13,75 14,25 15,25 11,25 7,00 11,00 Diciembre 16,00 17,50 13,75 14,25 15,25 11,25 7,00 11,50 Año Ingreso de divisas ($)* Egreso de divisas ($) Saldo ($) Razón $ (Ingresos/Egresos) 1999 1,036.1 445.9 590.2 2.3 2000 1,229.2 482.2 747.0 2.5 2001 1,095.5 361.1 734.4 3.0 2002 1,078.0 343.5 734.5 3.1 2003 1,199.4 351.9 847.5 3.4 2004 1,358.5 404.1 954.4 3.4 2005 1,570.1 468.1 1,102.0 3.4 2006 1,620.9 483.7 1,137.2 3.4 2007 1,927.4 632.0 1,295.4 3.0 2008 2,144.2 680.3 1,463.9 3.2 */ Estas cifras no incluyen información de cruceros 47 Anexo 8. Materiales necesarios para la construcción de las cabañas Materiales y costos para la construcción materiales unidad de medida cantidad costo unitario costos total Piedra Metros cúbicos 36 $ 16.64 $ 599 Arena Metros cúbicos 12 $ 21.78 $ 261 Sacos de cemento unidad 100 $ 8.55 $ 855 Laja metros cuadrados 2 $ 6.81 $ 14 Palos 8¨ (2m) unidad 240 $ 31.30 $ 7,511 Palos 8¨ (3m) unidad 18 $ 46.95 $ 845 Palos 6¨ (6m) unidad 15 $ 42.74 $ 641 Palos 6¨ (3m) unidad 30 $ 21.43 $ 643 Zinc teja largo unidad 24 $ 35.49 $ 852 Zinc teja corto unidad 4 $ 16.58 $ 66 Tornillo 4¨ techo unidad 450 $ 0.05 $ 21 Varillas #3 unidad 50 $ 3.11 $ 156 Marco metros 20 $ 11.80 $ 236 Piso cerámica metros cuadrados 92 $ 11.45 $ 1,054 Ventanas 1.90m x 2m unidad 6 $ 61.54 $ 369 Bisagras unidad 4 $ 1.74 $ 7 Llavines unidad 4 $ 8.09 $ 32 Madera medeco semi tronco unidad 30 $ 3.10 $ 93 Ladrillo refractario unidad 500 $ 1.49 $ 745 Lamina fibrolit 20mm unidad 6 $ 45.38 $ 272 Lavatorio unidad 1 $ 51.43 $ 51 Espejo unidad 1 $ 38.46 $ 38 Caja de breker corriente unidad 1 $ 40.09 $ 40 Brekers 20 unidad 2 $ 6.28 $ 13 Inodoro unidad 1 $137.66 $ 138 Toma corriente dobles unidad 5 $ 7.29 $ 36 Tubo 4¨ PVC unidad 2 $ 11.07 $ 22 Codo 4¨ PVC unidad 1 $ 3.63 $ 4 Te 4¨PVC unidad 2 $ 4.81 $ 10 Tanques unidad 4 $ 33.28 $ 133 Piedra para drenaje metros cuadrados 3 $ 16.64 $ 50 Pedestal trébol color gris-plata unidad 1 $ 21.18 $ 21 Calentador gas unidad 1 $151.28 $ 151 Lámpara unidad 1 $ 35.02 $ 35 Brekers 40 unidad 1 $ 18.00 $ 18 48 Anexo 9. Costos de Instalación anuales de Rancho del Sapito. Descripción Cantidad Costo Unidad US$ Costo Total US$ Depreciación Anual Edificio Cabaña pequeña 10 $ 15,126 $ 151,258 $ 30,251 Cabaña mediana 2 $ 30,252 $ 60,503 $ 12,100 Cabaña grande 3 $ 60,503 $ 181,510 $ 36,302 Camino lastre 2 $ 22,596 $ 45,192 $ 9,038 Recepción 1 $ 40,000 $ 40,000 $ 8,000 Lavandería 1 $ 28,000 $ 28,000 $ 5,600 Paisajismo 15 $ 1,149 $ 17,236 $ 3,447 Maquinaria y Equipo Industrial Bicicletas 4 $ 300 $ 1,200 240 Motos 2 $ 3,000 $ 6,000 1200 Televisión 23 $ 1,236 $ 28,419 5684 Paneles Solares 17 $ 2,500.00 $ 42,500 8500 Refrigeradora mini 15 $ 211 $ 3,158 632 Caja fuerte 15 $ 162 $ 2,436 487 Extinguidores 30 $ 120 $ 3,600 720 secadora pelo 15 $ 50 $ 750 150 Teléfono 15 $ 30 $ 450 90 Despertador 15 $ 20 $ 300 60 aplanchador 15 $ 50 $ 750 150 Secadora 2 $ 800 $ 1,600 320 Lavadora 2 $ 900 $ 1,800 360 Mobiliario y Equipo Administrativo Cama y mesa noche 22 $ 700 $ 15,400 3080 Escritorio 15 $ 380 $ 5,700 1140 Mesa 15 $ 154 $ 2,308 462 Sillón 15 $ 427 $ 6,410 1282 Mecedora 23 $ 59 $ 1,366 273 Toallas 800 $ 25 $ 20,000 4000 Recipiente para hielo 15 $ 20 $ 300 60 Sábanas 52 $ 20 $ 1,040 208 Cortinas 60 $ 150 $ 9,000 1800 Edredones 52 $ 15 $ 780 156 Colchón 23 $ 188 $ 4,325 865 Almohada 52 $ 12 $ 622 124 Alfombras 23 $ 100 $ 2,300 460 Cortina ducha 15 $ 26 $ 385 77 Ropero 23 $ 306 $ 7,027 1405 Tina 15 $ 205 $ 3,077 615 Fax 1 $ 200 $ 200 40 Computadora 3 $ 800 $ 2,400 480 Impresora 6 $ 150 $ 900 180 Total $ 700,203.21 $ 140,040.64 49 Anexo 10. Indicadores económicos de Costa Rica del año 2000 hasta Junio del 2009. Año Tasa de crecimiento (%) Producto Interno Bruto (PIB) - Tasa de Crecimiento Real (%) Producto Interno Bruto (PIB) per cápita (US$) Población bajo el nivel de pobreza (%) Tasa de inflación (precios al consumidor) (%) Tasa de desempleo (%) Tasa de crecimiento de la producción industrial (%) 2000 1.69 7 7100 10.8 5.6 24.5 2001 1.65 3 6700 20.6 11 5.2 4.3 2002 1.61 0.3 8500 21 12.1 5.2 -2.1 2003 1.56 2.4 8500 20.6 9.1 6.3 2.9 2004 1.52 5.6 9100 20.6 9.4 6.7 8 2005 1.48 3.9 9600 18 11.5 6.6 3.1 2006 1.45 5.9 11400 18 13.8 6.6 5.7 2007 1.412 7.9 12500 18 12.1 6.6 8.4 2008 1.388 6.8 11100 16 9.4 4.6 7.3 2009 1.356 2.7 10800 16 13.4 4.9 -1.1 Fuente: CIA World Factbook, 2009 Anexo 11. Tabla de amortización de la deuda Periodos 2010 2011 2012 2013 2014 Deuda $ 700,000.00 $ 560,000.00 $ 420,000.00 $ 280,000.00 $ 140,000.00 Amortización Capital $ 140,000.00 $ 140,000.00 $ 140,000.00 $ 140,000.00 $ 140,000.00 Interés $ 168,000.00 $ 134,400.00 $ 100,800.00 $ 67,200.00 $ 33,600.00 Cuota $ 308,000.00 $ 274,400.00 $ 240,800.00 $ 207,200.00 $ 173,600.00 Portada Portadilla Resumen Contenido Índice de Cuadros, Figuras y Anexos Introducción Revisión de Literatura Materiales y Métodos Resultados y Discusión Plan Financiero Conclusiones recomendaciones Bibliografía Anexos