Analisis de Metodologias para la Evalua­ ci6n de Proyectos Educativos 1. .~ . . ·. " .. POR TESIS PRESENTADA A LA ~UELA AGRICOLA PANAMERICANA ~OMO REQUlSlTO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO AGRONOMO El Zamorano, Honduras • Abril, 1990 iii ANALISIS DE METODOLOGIAS PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS EDUCATIVOS POR: FAUSTO ROMERO ALMEIDA. El autor concede a la Escuela Agricola Panamericana permiso para reproducir y distribuir capias de este trabajo para los usos que considere oportunos. Para otras personas y otros fines, se reservan los derecho e autor. ------------------------------- FAUSTO ROMERO ALMEIDA 20 de abril de 1990 --· ------·----- iv DEDICATORIA Este trabaj o esta .dedicado a mi hermano Diego Romero Almeida, que es merecedor de todo mi amor de hermano y en qui~n tengo absoluta confianza que sabra llegar muy arriba en base a su propio esfuerzo e inteligencia y con un poquito de apoyo de todos quienes le queremos. v AGF:ADEC I 1'1 I ENTOS A D~os por que me ha dado salud~ voluntad y fuerza para ~n~c~ar y term~nar con ~x~to todas las cosas en las cuales he f~jado m~s objet~vos. A m~ T·1adre y a m~ Padre, qu~enes no han es·catimado amor, sacr~f~c~o, ejemplo~ recursos y toda la v~da ded~cada a sus h~jos para. hacernos hombres de b~~n y profes~onales L\t~les a la .. soc~edad. A m~ Esposa., m~ eterna compa.~era, qu~~n ha s~do m~ a.poyo y hemos compart~do los mementos d~f£c~les y las alegr£a.s, lo cual nos ha lleva.do a consol~dar nuestro amor y a consegu~r esta. y otras meta.s propuestas. A m~ H~jo Fa.ust~to~ por ser la. fuente de m~ fuerza. para culm~na.r este aRo tan d~f£c~l en nu~stro hoga.r desde va.r~os ~' . ~- ·. ··.-· 'puntas de v~sta. · A toda la fa.m~l~a de m~ esposa por todo el a.poyo y car~~o que nos b~~ndaron durante nuestra esta.dia. en Honduras. A Carlos Augusto F:odr£guez y su fam~l~a. por su am~stad :, y gestos tan nobles hac~a nosotros. ·: A m~ a.m~go Angel Fernandez por su ejem~lo de superac~6n y a.m~sta.d s~ncera.. A Todos m~s am~gos y compa~eros en Honduras que de una u otra. forma GOs br~ndaron su ma.no generosa. I. INTRDDUCCION. A. Objetivos . .1. General . TABLA DE CONTENIDO. .......................................... 2 ............................................ 2 2. Espec.:l.ficos . ........................................... 2 II. REVISION DE LITERATURA •..••.••.••...•....•..••... 4 A. Definici6n de Conceptos Basicos~ ••••....•..... 4 .1.. F'royec to. . . • • • . • . • . . • . • . . . . . . . • . . . . • . . . . . . 4 a. L Porqu~ se hacen los Proyectos ?. 8 b. Etapas de un Proyecto .••.••••........ .10 (.1). Idea preliminar. • .••.........•• .10 (2). Estudio de prefactibilidad. .10 (3). Estudio de factibilidad •••..••. .10 (4). Proyecto de inversi6n. • ••...•.• .1.1 2. Evaluaci6n ••.•.•••...•••••.••...•...••••• .1.1 3. Proyectos Educativos .•••••••••••••..•.... III. MATERIALES Y METODOS .•.•...••.•••..•.•••.•••.•. A. Pasos a seguir: .12 .16 .16 IV. RESULTADOS Y DISCUSION. ~--······················ .17 A. Criterios para Clasificar Metodologias de Formu laci6n y Evaluaci6n de Proyectos ~ducativos .••••• .17 .1. Criterios Privado~ •..••••••••.•••.....•.. .18 3. '4. 5. 6. 7. 8. Criterios Sociales. • •••••••••..•••.•••..• Criteria de Eficiencia. • •••••••••...•.•.• Criteria de Eficacia •••••.•••••••••••.••• Criteria de Impacto. • •.•••••.•••.••..•.•• Criteria de Viabilidad .••••.••••••..••..•. Criteria de Efectos Externos. Criterio de Intangibilidad. 9. Criteria de Efectos Directas. • ••......... .10. Criteria de Efectas Indirectos. • .•...•... .1.1. Criteria de Efectos Multiplicadores ••••..• .12. Criteria de Participaci6n. ····---------·­ .1.3. Criteria Pol.:l.tico ••.•••••..•.•••••....... B. Principales M~todos de Formulaci6n y Evaluaci6n de Proyectos. -·----·-···········-------- .1.. M~todo del Marco L6gico. ·----------·----- a. Definici6n. -------------------------- b. Postulados del MML. -----------------· c. Garant.:l.a~ del MML. .18 .18 20 2.1 2.1 2.1 2.1 22 22 22 22 22 23 24 27 28 d. Caracteristicas del MML. -------·----- 29 e. Ventajas y Limitaciones del MML. ----- 29 :r ,~~\·' .. c. (1). Ventajas. ---·····--·----····-·· ( 2) • Li.mi tes. . ....•••.. - - • - •.• - .• - •• M~todo del An~lisis Costo/Beneficio .•..... 31 31 32 a. Analisis Costo-Beneficio Comercial •..•. 36 (1). Valor actual neto.(VAN). ------- 37 (2). Tasa interna de retorno (TIR) ..•. 37 (3). Relaci6n beneficios-costos. 38 (4). Relaci6n inversion- beneficia neto. b. Analisis Costos-Beneficios Sociales .•.. An~lisis Costo/Efectividad ..••..•........ a. Suplementando los resultados del· 39 39 43 an~lisis costo-beneficio. --·········· 44 b. Analisis Costo/Efectividad~ .....•.... 46 4. M~todo.de Planificaci6n de Proyectos Orientada a Objetivos. 49 a. Introducci6n. ------------------------ 49 b. Ca~acteri.sticas del ZOOP. -·······-·-· 50 (1). Pasos de an~lisis •............. 51 An~lisis de la participaci6n .... 51 An~lisis de problemas ......... 52 An~lisis de objetivos ...•••... 53 Analisis de alternativas. (2). Matrrz de planificaci6n del proyecto .•....•..••.•...... c. Etapas de planificaci6n en los distintos niveles del ZOOP. ---------­ Relaci6n entre Crit.erios y 1"1~todos. . •..••••.. 54 D. Los Proyectos Educativos en la discuci6n. 62 64 66 V. CONCLUSIONES.Y RECOMENDACIONES. -···------·-····-- 68 A. Conclusiones. ··----·········--·-·········-··· 68 B. Recomendaciones. ---~·-·-····················· 69 VI . RESUI"1EN. 71 VII. BIBLIOGRAFIA. 73 ~?~:·~~}~- ···-·· :"."~ .. I- INTRODUCCION- Los paises Latinoamericanos presentan diversos problemas de £ndole econ6mico~ social y pol£ticos. Para mitigar en parte esta problem~tica, estos reciben ayuda de otros paises m~s adelantados!' por medic del concurso de Instituciones Internacionales especial~zadas en diferentes campos. Casi siempre esta ayuda consiste en recursos financieros y t~cnicos encargados de capacitar los recursos humanos con que se cuenta. Como se dijo anteriormente hay ~nstituc~one~ de ayuda ~nternacional que ponen a disposici6n fondos, por media de los cuales se desarrollan proyectos de educaci6n y/o investigaci6n, los cuales deben ser evaluados antes de su in~c~o, durante su funcionamiento y, al t~rmino del proyecto_ Estas evaluaciones son ~mportantes para verificar si se justifica o no la asignaci6n de fondos en primera instancia, para saber como esta funcionando, es decir una evaluaci6n sobre la marcha y otra al final para comprobar si se cumplieron los objet~vos_propuestos. Estos proyectos tienen di ferente grado de di ficul tad para ser evaluados y esto depende del campo de estudio de los mismos. En forma general~ los proyectos que presentan mayor dificultad para su evaluaci6n son los que estan orientados a 2 temas sociales o educativos, ya que es mas dificil CLtantificar sus efectos o impacto porque necesitan de la creaci6n de i..ndicadores diferentes a los usados en forma comt.:tn para evaluar proyectos de otras caracter~sticas tales como los de inversi6n, en los cuales se puede medir objetiva y cuantitativamente la magnitud de sus beneficios. En la Escuela Agr~c6la Panamericana. e>:isten varios proyectos que estan dedicados- a la educaci6n y/o investigaci6n y sobre los cuales aDn no se ha realizado ningdn estudio que a.nalize los metodos que se usan en la actualidad para la evaluaci6n de dichos proyectos y determinar cual de ellos puede ser catalogado como el m~s apropiado para implementarlo en la Escuela Agr~cola Panamericana al evaluar sus proyectos educativos. Por estas razones se ha creido importante realizar un trabajo de investigaci6n que analice. describa y compare varios de estos~etodos resalt~ndo las ventajas y desventajas de cada uno y su aplica~i6n en los proyectos educativos. A. Objetivos. ~- General. Realizar una investigaci6n sistem~tica sabre algunas de las metodologias m~s comunes para evaluaci6n de proyectos edL\cativos. 2. Espec~ficos. 2.~ Describir los metodos existentes. 3 2.2 Elaborar una lista de cr~terios para juzgar en los proyectos educat~vos. 2.3 Confrontar los metodos descr~tos con los criterios selecc~onados para encon~rar ventajas y desventajas de los diferentes metodos. J_ II. REVISION DE LITERATURA. A. Definici6n de Conceptos Basicos. ~- Proyecto. Segdn Gittinger (~982), el proyecto e~ta constituido por todo el complejo de actividades que la empresa o entidad despliega para utilizar recursos con el fin de obtener beneficios. A menudo los proyectos forman parte clara y distinta de un programa mayor, identificado de manera menos precisa; es mu·)" posible que todo el programa pudiera analizarse como si fuera un solo proyecto, pero en terminos generales, es mejor que lo~. proyectos, sean mas bien reducidos, cercanos al tamafio m~nimo que resulte ecoh6mica, tecnica y administrativamente viable. En forma general un proyecto es una actividad en la que se invertira dinero con la e~peranza de tener un rendimiento y que, desde un punto de vista l6gico, parece prestarse a su plani ficaci6n, f inanciamiento, evaluacic•n y ej ecucion como una unidad. El proyecto constituye el elemento operativo mas pequefio preparado y ejecutado como una entidad independiente de un plan o programa de mayor escala. Es una actividad espec~fica, con un punto de partida y un punto final especifico, que tiene por mira tambien alcanzar objet{vos especificos; por lo comdn r----------------------·--·--····-·-----·· 5 se trata de una actividad dnica en su g~nero,. perceptiblemente diferente de inversiones precedentes,. similares y es probable que sea distinta de las que le van a seguir, no es un segmento rutinario de un proceso que ya se encLtentra en vias de ejecuci6n. El proyecto tendra una secuencia bien definida de actividades de in\tersi6n y producci6n y un conjunto espec.:l.fico de beneficios que se pod ran identificar,. cuantificar y usualmente determinar un valor monetario para ellos. Un proyec::to es una empresa en torno a la cual un observador puede trazar un l.:l.mi te, por 1 o menos un l.:l.mi te conceptual y decir "esto es el proyecto"- El proyecto al igual que su secuencia cronol6gica de inversiones, producci6n y beneficios tendra normal mente ubicacic•n geografica espec.:l.fica o mas bien una zona geografica de su Ltbicaci6n indicada con claridad; hay un conjunto espec.:l.fico de usuarios en la regi6n a quienes se pretende que llegue el proyecto, es decir el grupo humano que en forma directa o indirecta es afectado por el proyecto. Se ha dicho que el proyecto es una parte de un programa de mayor tama~o el cual tiene principia y fin definidos por tanto la importancia de el principia y fin de un proyecto queda un poco reducida, y por esto al hacer uso de los proyectos se hace mas dif.:l.cil la cuantificaci6n de beneficios ya que es posible que algunos de estos no se obtengan hasta fases subsiguientes del programa que no estan incluidas en el proyecto, pero esto se puede mermar al evaluar los objetivos del proyecto en si y no pensando mucho en el 6 programa aunque sin olvidarlo. recordemos que partes bien ejecutadas hacen un todo bien ejecutado. Pero es importante anotar que antes de definir los objetivos del proyecto deben estar muy bien definidos los objetivos del programa principal. Segt:m 1'1iragen ( 1984) "el proyecto pro pone afectar recursos para resolver un problema dado,.. tanto la importancia del problema dado como la forma particular de resolverlo que se proponga, solo pueden definirse como covenientes 6 no a la luz del sistema de prioridades que gu.:f.e las decisiones en un momenta y lugar dados. El proyecto no solo indica objetivos sino que tambi~n propane for-mas espec.:f.ficas de satisfacerlos. es decir indica concretamente que instrumentos piensa uti l izar y de que manera los va a combinar. Segt:m Sapag (1989),.. la preparaci6n y evaluaci6n de proyectos busca recopilar,.. crear y analizar en forma sistematica un conjunto de antecedentes econ6micos que permitan juzgar.cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia econ6mica y el de las distintas t~cnicas que se han ido desarrollando para la adecuada medici6n de esas ventajas y desventajas, constituyen los elementos basicos de la preparacic•n y evaluaci6n de proyectos. Se pretende situar los proyectos dentro de una concepcion humanista de la econom.:f.a y de la sociedad. La econom.:f.a como ciencia social, obliga a conceptualizarlos en un marco donde prima el ser humano,.. con todas sus vir-tudes y 7 defectos. Los proyectos nacen, se evalGan y posteriormente se real i:zan s6lo en la medida en que ellos respond an a una necesidad humana. Un proyecto no es ni m~s ni menos que la bdsqueda de una soluci6n inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana- Cual quiera sea la idea que se pretende implementar~ cualquiera la inversi6n, cualquiera la tecnolog~a o metodolog~a por aplicar~ ella conlleva necesariamente la bLtsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de l a persona humana en todos sus alcances: alimentaci6n~ salud, educaci6n, vivienda, religi6n, defensa, pol~tica cultura, recreaci6n etcetera. SegLtn Bergillo~-(1981), antes de preguntarse por que y como surgen los proyectos, es necesario saber su definici6n. El termino proyecto se emplea con gran frecuencia en diversos conte>:tos teniendo, como consecuencia, significados muy distintos. Cuando, por ejempl·o, una persona habla de que tiene en proy~cto ir a un determinado lugar o hacer una cosa concreta, esta utilizando el termino prqyecto en el sentido de " intenci6n o pensamiento de alcan:zar un obj etivo para cuyo logro se exige la aplicaci6n o el consume de unos recursos determinados " Esta podr~a ser una definici6n muy amplia de lo que es un proyecto. Por otro lado si se utiliza una acepci6n m~s restringida, entendiendose como tal, el documento o conjunto de documentos 8 que, en forma ordenada, contienen una proposici6n para la creaci6n de un proceso de transformaci6n de medios y factores llamados (insumos) en determinados resultados denominados (productos)~ con la informaci6n necesaria para su ejecuci6n. De las def iniciones de proyecto e>:puestas, se puede concluir que la utilizaci6n de una u otra acepci6n, depende de la etapa en que se encuentre el proyecto respecto a SL\ ejecuci6n. Existe una primera etapa de estudios previos y otra posterior en la que se desarrollan los resultados de dichos estudios, que es inmediatamente anterior a la ejecuci6n. En la etapa de estudio, el proyecto es la intenci6n o prop6sito de realizar una obra o trabajo determinado, bas~ndose en unos I_ an~lisis de viabilidad previos que permitan juzgar sobre la .. conveniencia de realizarlo; y en la segunda, es el conjunto de documentos neces.arios para su ej ecucic•n. Estas eta pas tambien se suelen denominar, en forma m~s apropiada~ como anteproyecto y ~royecto, respectivamente. a. L Porque se hacen lo~ Proyectos ?. Definido lo que es un proyecto, cabria preguntarse por que y c6mo surgen los proyectos. Y simplemente se puede indicar que los proyectos nacen de una necesidad y se hacen o se llevan a cabo para satisfacer esa necesidad. Para reforzar la respuesta a esta pregunta convendria exponer previamente cL:tal es la finalidad de los sistemas de planificaci6n. Siempre que e;.:ista un sistema real debe e>:istir en forma paralela Lln sistema de control, que anal ice los 9 resultados que se derivan del funcionamiento del primero. El :.istema de control analiza el sistema real considerando sus resultados (producto) y la estructura y funcionamiento que le caracterizan constituyen los (insumos) del sistema real. Cuando el sistema real es suficientemente complejo, adem~s de un sistema de control deber~a existir un sistema de planificaci6n. El sistema de planificaci6n est~ caracterizado por constituir un sistema de control del sistema real y un sistema de proceso respecto al sistema de control superior. De forma que, el sistema de planificaci6n analiza los resultados, la estructura y el funcionamiento del sistema real mediante una organizacic:istiendo o no etapas di ferenciadas y cualqiera sea el t~tulo que indique lo producido en una de ellas~ hay un proceso que tiende a reducir el grado de incertidumbre sobre los resultados esperados del proyecto. 2. Evaluaci6n. Segdn Ramos (1985),1as muchas oportunidades para hacer inversiones que ofrecen los paises en desarrollo y sub desarrollados y la relativa escasez de recursos de que e~tos paises disponen, consti ti tuyen un reto constante hacia SL\ 12 6pt~ma ut~l~zac~6n. Esto ~mpl~ca que para lograr una adecuada as~gnac~6n de recursos hac~a aquellas act~v~dades que proporc~onen los mayores benef~c~os econ6m~cos y soc~ales a la colect~v~dad ~ estas act~v~dades deben ser somet~das a severo jLtzgam~ento que perrn~ ta tomar las acertadas dec~s~ones. La evaluac~6n es el m~todo m~s ~nd~cado para aceptar o rechazar un proyecto o efectuar la selecc~6n y establecer pr~oridades entre diferentes proyectos de inversi6n. Esta nos perm~te medir la fact~bil~dad de un proyecto o efectuar comparaciones entre d~ferehtes alternativas, med~ante la reducci6n de magnitudes heterog~neas a denominadores comunes que respondan a convenienc~as y necesidades m~s apremiantes, a f~n de lograr un desarrollo arm6nico ya sea a nivel de empresa o de la economia de un pais. El objet~vo principal de la evaluaci6n es establecer cr~ter~os para ·determinar pr.:\.oridades en la as~gnac~6n de recursos econ6micos. 3. Proyectos Educativos. Un proyecto educative, al igual que cualquier tipo de proyecto no es m~s que un producto de una necesidad sent~da por un grupo de personas. Por lo tanto, las metodologias para la formulac~6n y evaluaci6n de estos proyectos, al ~gual que los cr~ter~o~ de evaluac~6n usados en ellas son los m~smos que para proyectos de otra indole. Los proyectos educat~vos tienen su car~cter suig~neris debido a que aparte a la evaluaci6n a la que hayan sido sometidos en base a algunos m~todos y criterios~ existe otro factor definitive que influye en su selecci6n e implemeritaci6n y este es la politica. La politica est~ basada en la ideologia de quienes la formulan y como la educaci6n es parte de la ideologia, los proyectos educativos est~n muy ligados a este nuevo criteria. Para que una ideologia pueda implantar politicas, necesita conseguir el poder central por medio de la legitimizaci6n otorgada por el pueblo o en su defecto por un gobierno de facto. Una vez que se tiene el poder, y para tomar decisiones, el gobierno se basa en presiones que provienen del pueblo o de su misma ideologia y de esta manera selecciona los proyectos educativos y a su vez, des tina los recurs.os necesarios para la realizaci6n de los mismos Es importante indicar"que formulary evaluar un proyecto educative y el formular y evaluar la educaci6n son casas muy diferentes, ya que esta dltim~ se refiere a planes y programas sabre educaci6n formal y no formal, es decir qu~ es lo que ense~a y como ense~a el profesor o el instructor y qu~ es lo que aprende el alumna en las dife~entes disciplinas y esto est~ fuera del alcance de este trabajo, pero vale la pena ampliar este criteria para clarificar esta diferencia. En el campo educative se denomin6 evaluaci6n a diferentes actividades: calificaciones escolares, aplicaciones de test en y al final de los curses, en fin, cualquier clase de examen .~.;' .... ~f~~ ... ~ _ ........ y act~v~dad de los centres educat~vos. Bloom destaca as.i las caracter.isticas de una v~s~on actual~zada de evaluacion educativa. Se trata de: Un m~todo para adquirir y procesar la evidencia necesar~a para mejorar el aprendizaje del estudiante y la ense~anza. Una acc~on que abarca una gran variedad de evidencias m~s all~ del habitual examen final. _ Una ayuda para aclarar las metas y objetivos m~s ~mportantes de la educaci6n y como un proceso para determinar el grado en que los estudiantes evolucionan en las formas deseadas. Un s~stema de control de cal~dad en que puede determ~narse en cada etapa del proceso de ense~anza y aprendizaje si ese proceso es eficaz o no~ y, si no lo es~ qu~ cam~nos deben seguirse para asegurar su eficacia antes de que sea demas~ado tarde. Por Ltl tJ.mo, un in::.trumento de l a pr~ctica educati va que permite establecer si ciertos procedim~entos alternat~vos son ~gualmente eficaces o no, para alcanzar un conjunto de metas educacionales. En cosecuencia la evaluacion forma parte vital e ~ntegral del proceso educative y se extiende a todas sus etapas en un acto eng lobante que permi te reforzar el programa, corregirlo o suspenderlo~ conocer las causas de su fracaso o mantener los motivos del ~>:ito. l',Jo es entonces,. un acto terminal solamente, sino que acompa~a a todos los pasos de -··:r.~·.,.,.~~--- - .... - 1.5 d·esarrbl1o del curriculum. Entonces al hablar de proyectos educativos y espec:Lficamente de su formulaci6n~ evaluaci6n y selecci6n~ nos referimos por ejemplo a la construcci6n de centros de ensenanza en todos. sus niveles~ o~ la formulaci6n de un curri.~ulum, o, l a introducci6n de programas educati.vos en areas rurales o a ciertos estratos de la poblaci6n carente de ello y a las consecuencias e impacto presente y futuro sobre la poblaci6n y el pa:Ls en general • . ._ .,--. ··-~- . III. MATERIALES Y METODOS. A. Pa~o~ a ~equir: A.1. Revisi6n de literatura para seleccionar algunos m~todos para la evaluacic:presarlos en valores equ~valentes en el t~empo. A.3. Extensi6n: Cuantificar las repercuc~ones econ6micas del proyecto~ ya sean directas o ~nd~rectas. Entre los cr~terios mas ~mportantes para clasificar metodolog~as de formulac~6n y evaluac~6n de proyectos, podemos citar los siguientes: .18 .1. Criterios Privados • .1 • .1. La maximizaci6n de utilidades~ .1.2. Rapidez en la recuperaci6n de la inversi6n • .1.3. MAxima seguridad en la ~ecuperaci6n de la inversi6n 2. Criterios Sociales. 2 . .1. La maximizaci6n de berieficios. 2.2. Crear ocupaci6n. 2.3. Nivelar la balanza comercial. 2.4. Aumentar el valor agregado. 2.5. Balancear la dieta alimenticia. 2.6. Racionalizar el uso de la tierra. 3. Criterio de Eficiencia. SegGn Sapag (.1989), la eficiencia econ6mica, relaciona el producto por unidad de coste de los recursos utilizados, en contraste con la eficiencia t~cnica que mide la producci6n de energia empleada. La diferencia recide en que la eficiencia econ6mica se refiere al costo y al valor. Una mAquina que puede producir un producto que satisfaga los criterios t~cnicos, quimicos o fisicos, pero que sea econ6micamente ineficiente si sus costos son tan altos que nadie pagar~ el precio suficiente para cubrirlos, es decir no es ···-~-~~.:'.~;:- ·~.:·: 1.9 economicamente eficiente. Segdn el Banco Interamericano de Desarrollo, eficiencia significa utilizar los recursos menos costosos para lograr los objetivos. Las Naciones Unidas, ~ndican que eficiencia generalmente tiene el sentido de comparaciC · f c:l c:l T ~cl = ~. c:l-· I ' esto es un asunto de experiencia y de juicio profesiona1. En 20 efecto, es solamente al t~rm~no del proyecto que se t~ene una ~dea de su ef~c~enc~a global. En resumen la ef~c~enc~a es el manejo 6pt~mo de los recursos ut~l~zados para lograr objet~vos predeterm~nados y aqu~ lo que pr~ma es la parte econ6m~ca. 4. Cr~ter~o de Ef~cac~a. La evaluac~6n de la ef ~cac~a de un proyecto perm~ te establecer s~ se han obten~do o no los resultados prev~stos, es dec~r, evaluar el grade en que se ha alcanzado el propos~to del proyecto sobre todo, en que se hay an logrado los. resultados. A f~n de poder evaluar la ef~cac~a global de un proyecto, es necesar~o anal~zar en qu~ med~da los recursos y otros med~os propc•rc~onados (~nsumos) correspond~eron a los prev~stos al com~enzo. En real~dad la ver~f~cac~6n no t~ene nada que ver absolutamente d~screpanc~a~ con la ef~cac~a necesar~a para en s~n embargo, es e>:pl~car toda pos~ble La evaluac~6n de la ef~cac~a puede hacerse durante la puesta en prAct~ca del proyecto, y a su t~rm~no. Ef~cac~a es un term~no que ~nd~ca en que med~da los objet~vos fueron cumpl~dos. Es dec~r su objet~vo pr~nc~pal es cumpl ~r con los objet~ vos propuestos dej an do en "segundo" plano el cr~ter~o econ6m~co, y aqui rad~ca la gran d~ferenc~a con el cr~ter~o de ef~c~enc~a, cuando estos dos enfoques son usados para clas~f~car metodolog~as de formulac~6n y 21 evaluac~6n de proyectos educat~vos. Para cal~f~car a un proyecto de "ef~caz" o no~ b~en vale la pena preguntarnos ~Ha produc~do el proyecto~ lo que tenia que produc~r?. 5. Cr~ter~o de Impacter. Este cr~ter~o ~nd~ca s~ el proyecto ha ten~do un efecto ·en su med~o amb~ente en term~nos de factores tecn~cos, econ6m~cos, soc~o-culturales, ~nst~tuc~onales y amb~entales. 6. Cr~ter~o de V~abil~dad. Este cr~ter~o ~nd~ca hasta que punto los objet~vos de una acc~6n o de un proyecto continuar~n l uego que hay an term~nado dicho proyecto, o hasta que pun to los g ru pos afectados por el proyecto desean encargarse de cont~nuar real~zando los objet~vos y estAn en cond~c~ones de hacerlo. 7. Cr~terio de Efectos Externos. Tiene que ver. con los costos y benef ~c~os que no se tienen en cuenta para determ~nar los gastos y los ingresos f~nancieros del proyecto. Por tanto nd se consideran en el anAl~sis de costo-benef~cio f~nanciero. 8. Cr~ter~o de Intangib~l~dad. Se apl~ca a todos los costos y beneficios que se consideran pert~nentes perc que no se pueden medir y por los 'tanto no pueden ~nclu~rse en el anAlis~s econ6mi~o- r~,·· I· :· I l i t I l I I f . - ~~~~-~ii>~ ~-- . ·.--· 22 9. Criteria de Efectos Directos. Este criteria se refiere a los costos Y beneficios inmediatos tanto de los ~portes a un proyecto como de sus resultados, sin tener en cuenta su efecto en la econom£a. 10. Criterio de Efectos Indirectos. Este cri terio se ref iere a los costos y benef icios producidos por los aportes al proyecto y por sus resultados. 11. Criterio de Efectos Multiplicadores. Se refiere a un efecto directo especial que trata del aumento de la utilizaci6n de la capacidad de la economia, debido a los proyectos que generan un aumento de la demanda. 12. Criteria de Participaci6n. Este criteria se refiere a la participaci6n de personas e instituci6nes participantes o afectadas en diversa forma por el proyecto. 13. Criteria Politico. Este criteria se refiere a la ideologia que tengan los encargados de decidir sobre la selecci6n e implementaci6n de los proyectos. Dentro de los trece criterios explicados anteriormente es necesario indicar que algunos de ellos casi son sin6nimos Y la diferencia radica solamente en· la terminologia. Entre los que se encuentran en estas condiciones podemos citar: El criterio de eficiencia, el de criterios privados y el de i 23 efectos indirectos son iguales ya que todos tienden a la maximizaci6n de las utilidades monetarias es decir al uso m~s eficiente de los recursos econ6micos empleados. El criteria de efectos externos~ el de efectos indirectos y el de efectos multiplicadores son iguales ya que se refieren a los costas y beneficios nc• tornados en cuenta en la formulaci6n y evaluaci6n de los proyectos. Para efectos del cuadro de relaci6n entre criterios y m~todos, se suprimir~ esta diferencia de t~rminos y se los tamar~ como criterios similares. La aplicaci6n y el uso de esto:. criterios en la formulaci6n y evaluaci6n de los proyectos educativos es similar a la de cualquier otro tipo de proyecto tal como se hab~a indicado anteriormente. B. Principales M~todos de Formulaci6n y Evaluaci6n de Proyecto~- 1. M~todo del Marco L6gico. El·m~todo del· Marco L6gico (MML) es un m~todo que permite la presentacic•n del "por que" y del "c6mo" de un proyecto de una manera sistem~tica y ordenada, tomando en cuenta al mismo tiempo varios puntas de vista complementarios: 1.1. El de la administraci6n~ que dicta que los administradores son responsables de los resultados de los proyectos que se les asignan; ~~-· ... ·•' ~.:- _ _, ....... :·· 24 ~.2. El del metoda cient£fico~ basado en el principia de la incertidumbre y en el hecho de que toda la actividad humana puede considerarse como comprobaci6n de hip6tes.is; ~-3- El del an~lisis de sistemas, que dicta que todas las actividades o grupos de actividades (subsistema) son parte de un marco m~s amplio (sistema) que tambien debe definirse para poder comprender adecuadamente su fundamentaci6n. El metoda fue elaborado en ~969 por los especialistastas de Practical Concepts Inc. (F'CI) por encargo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (US AID), este metoda se utiliza en la actualidad en un n~mero cada vez mayor de organismos bilaterales y multilaterales de desarrollo internacional y de gobiernos nacionales, para permitir una definicion m~s coherente y sistem~tica de los proyectos de cooperaci6n y tacilitar su evaluaci6n posterior. a. Def inicic•n. Los responsables de la creaci6n de este metoda lo definieron as£ en ~969: Un conjunto de conceptos interrelacionados que deben utilizarse conjuntamente de manera din~mica para desarrollar un proyecto bien dise~ado, descrito objetivamente y f~cil de evaluar " En otras pal a bras, e l l'11'1L es un metoda que permi te definir los proyectos correctamente de una manera concisa~ 25 completa y objetiva. Esto permi te comprender el proyecto claramente~ hacerlo facilmente comprensible a otros~ formularlo en terminos operacionales~ seguir su progreso y analizar los resultados a medida que se produzcan. Es pues un instrumento de ges.ti6n (en Ltn senti do muy amplio) ~ muy t:1til. Sin embargo~ la simplicidad del metodo exige complementarlo con otros instrumentos de gesti6n. El MML es esencialmente una manera de organizar el pensamiento~ una especie de. "recipiente" ~ en ningt:1n caso debe confund.:l.rselo con el pensamiento mismo, que es el "contenido". El MML es una manera de articular entre s.:l. los diversos n i ve 1 es de obj eti vos de un proyecto y 1 os medios que es necesario poner en practica para realizarlo simultaneamente, de e>:aminar cuales condiciones cr.:l.ticas e>:ternas al proyecto de ben satisfacerse para lograr el encadenamiento deseado a partir de los medias~ hasta la realizaci6n de la meta. este metodo supone una definici6n de los elementos que permiten garantizar que los medios necesarios se hayan movilizado~ que los diversos niveles d~ objetivos se hayan alcanzado~ y, al mismo tiempo, una definici6n de las maneras en que esto se puede verificar. Los elementos esenciales de este metoda se resumen, por razones de comodidad y claridad, en una tabla matricial de cuatro hileras y cuatro columnas, que explica por que este metodo ha recibido el nombre de "marco 16gico" (cuadro ~)- 26 CUADRO ~- Ilustraci6n de la matriz del marco 16gico. CONDICIONES CRITICAS RESUI'1EN NARRATIVO INDICES OBJET I VA1'1ENTE VERIFICABLES l'1EDIOS DE VERIFICACION [ ! r I I l l I I l I I l I I l Las hileras rept-e:.entan los diversos niveles de objetivo:. de proyecto!' incluyendo los medics nece:.arios para un alcanzarlos~ estando articuladas de acuerdo a una "lc•gica horizontal". Por otra parte!' las columnas indican la manera en que los objetivos pueden ser verificados~ estando articulados de acuerdo a una ""16gica vertical". Los elementos principales de la l6gica vertical son los que permiten la descripci6n y la comprensi6n del proyecto. Los mismos incluyen la presentaci6n de la 16gica del proyecto!' que recibe el nombre de "resumen narrative"!' y la lista de las condiciones e;.;ternas que podri.an influir el alcanzar los objetivos, denominadas "condiciones cri.ticas". Los elementos mas representatives de la 16gica horizontal son aquellos que tienen que ver con la gesti6n del proyecto. Estes ;r1c lLtyen 1 =- def ;n.;c .;6r1 de l · t t bl ecer ..... ~· ..... ..... ..... o que perm~ e es a .. 27 concretamente que los diversos niveles de objetivos de un proyecto (resumen narrative)~ se alcancen i.ndices objetivamente verificables y medias de verificaci6n de estos i.ndices. El MML reviste considerable inter~=-~ porque facilita~ entre otras cosas~ la comunicaci6n acerca del proyecto. En ~fecto, este m~todo proporciona toda la informaci6n esencial necesaria para comprender el proyecto de una manera clara y concisa, por medio de una sola tabla de resumen. Esto representa una ventaja cuando muchas personas participan en el dise~o y gesti6n de un proyecto. Se debe hacer incapi~ sobre el hecho de que la parte m~s importante del MML es el proceso de pensa~iento que gobierna la articulaci6n 16gica entre los medios y los fines, la definici6n de las limitaciones externas y las maneras en que se puede medir el avance. La representaci6n matricial es un m~todo excelente a los fines de la presentaci6n pero no puede reemplazar el proceso del pensamiento. b. Postulados del MML: b.1. Los proyectos se conciben y se llevan a la pr~ctica con el fin de_ lograr cambios de un tipo determinado; b.2. Siempre hay un cierto grado de incertidumbre en lo que respecta a la capacidad del proyecto para suscitar los cambios deseados; 28 b.3. Deben utilizarse ptros m~todos anal~ticos e"instrumentos de gestion para determinar la manera mas economica y mas eficaz para lograr los cambios deseados. c. Garant~as del MML. En este contexte es posible garantizar en la practica: C-~- la continuidad en la utili.zacion del l'1tT1L y de su producto, el marco logico, a todo lo largo de las etapas de desarrollo de un proyecto, c.2. la participacion de los principales colaboradores en la redaccion y revision periodica de un marco logico, c.3. la adaptabil idad del marco 16gico a las cambiantes condiciones de un proyecto, y, par lo tanto, la posibilidad de modificarlo en cualquier momenta para que este refleje siempre la evolucion del proyecto. Ademas, cuando se habla de uti.li.zacion "dinami.ca" de este m~todo, eso tiene dos significados di.ferentes. Por una parte, el t~rmino "dinamico" se refiere al heche de que todos los elementos de un marco logico estan vinculados entre s~- En este sentido, la modificacion a una de las c~lulas de la matri.z supondra casi inevitablemente cambios en otras c~lulas de la misma hilera o de la misma columna. Por otra parte, este t~rmino se refiere a los cambios que deber~a e>:perimentar un marco logico durante el transcurso del proyecto. En efecto, en pocas ocasiones el marco logico 29 se traza de una v~z por todas en el momenta de la concepc~6n del proyecto. El m~smo debe ser rev~sado per~6d~camente par el equ~po del proyecto y el personal que trabaja sabre el terreno con el f~n de integrar los reajustes que se consideren necesar~os, a medida que se vayan produciendo. d. Caracteri~ticas del MML. Par dltimo es ~mportante destacar que el MML permite: d.1. describir un proyecto de manera s~stem~tica, sint~tica concreta; d.2 construir una j erar-qu.:l.a de causas y de efectos estrechamente ~nterrelacionadas~ los insumos son la causa que genera los resultados, y estos dltimos perm~ten alcanzar un prop6si to, que a su vez permi te alcanzar un obj eti vo a un nivel adn m~s elevado: la meta; d. 3. sen sib~ 1 izar a los admin~stradores acerca de un conjunto de factores e>:ternos al proyecto, sabre los cuales no tienen · ning(m control directo, pero que resul tan cruc~ales para el progreso del .mismo; d.4. preparar la evaluaci6n eventual del proyecto desde su concepc~6n, exigiendo la ~dent~f~caci6n de criterios de ~xito muy concretes, as.:l. como la precisi6n de los m~todos que permitan medirlos. '30 ··~ . ;--" ·- e- Ventaja~ y Limitaciones del M~todo del Marco L6qico. Como se puede constatar,. el Nt1L es esencialmente una .. : manera especifica de pensar y de describir los proyectos. Como tal, este permite: . ·:.·. ~ :' ~ . .. ··-:·· . . ;.: . . ;':~::,·>·: e.~. def inir directrices para la concepci6n,. pl ani f icaci6n, . ·)·-.:· .... .l .· ..... · realizaci6n,y seguimiento de un proyecto, asi como la gesti6n y evaluaci6n del mismo, con el fin de obtener resultados satisfactorios; e.2. distinguir entre lo que se puede producir y los efectos .:.·· que se desea generar como resultado de esta producci6n, entendi~ndose por prod~cci6n tanto bienes como servicios, en los ambitos tecnico, ecoh6mico, social y ambiental; obtenidos al final del proyecto o posterior-mente; e.3. establecer objetivos de producci6n realistas, en funci6n de lo que se desea que se produzca y de los . t; :/{_;, ·· medios que razonablemente se pueden movilizar; ' . .1>;:~· .. . ~ . .. ~~:-... ~~- :, .·e. 4. ·aclarar la amplitud los limites de las y ..... . ··~·(.f·:·. ·:j'-;~·:} ~- responsabi l idades en la .: ... , .. ' comprender 1 as razones de esto, asi como . '.)k~i:;;~ :~· .. , . ~~. •. •-.;•··"·•. coord~nar las tareas; ,··:~t+<·· direcci6n de un proyecto, y distribuir y e.5. establecer y mantener un sistema de control y gesti6n. En particular, esto permite delimitar con precisi6n las responsabilidades de los participantes en un proyecto. Como ya se ha vista, la representaci6n grafica es 31 esenc~almente un med~o para expresar todo lo anter~or y para llegar a un consenso sobre el proyecto. (1)- Ventajas. Las ventajas m~s aparentes de MML son: perm~te descr~bir la total~dad de los elementos esenciales de un proyecto; su concisi6n y clar~dad; su relativa sencillez, no es necesario tener conocimientos espec~ales para util~zarlo. Con un poco de pr~ctica~ el MML es sencillo de emplear; permite presentar de manera sencilla toda la ~nformaci6n disponible y necesar~a; su utilidad en todas las etapas del ciclo de un proyecto ( concepc i6n" plani·f icaci6n" seguimiento~ evaluaci6n) vario~ organismos ~nternacionales lo han venido utilizando con ~xito por m~s de diez aRos. (2). L.imites. Aunque tiene un campo de aplicaciones muy vasto" el MML no es una panacea. En particular, se debe destacar que: no es un substi tuto para otros m~todos de anal isis t~cnico, econ6mico, soc~al y ambiental espec.ificos al proyecto considerado; 32 no indica por si mismo~ el tipo ni la precisi6n de los datos que es necesario obtener para concebir, planificar. realizar y administrar un proyecto. Sin embargo, permite determinar cuAndo la informaci6n es insuficiente y cuAndo es sup~rflua; de manera general no puede reemplazar en un prc•yecto determinado las cualificaciones y experiencia profesional en las especialidades implicadas; sin embargo, contribuye a una mejor articulaci6n entre si. Este m~todo debe ser considerado por lo que ec:• un marco 16gico para el pensamiento, pero no un ingrediente fundamental. Como .su nombre lo indica clararnente, es un marco, no lo enrnarcado. Resulta muy conveniente para realizar las tareas antes rnencionadas. Sin embargo, no es esencial: nc• cabe duda que se puede concebir, planificar, ejecutar, adrninistrar y evaluar proyectos de manera v~lida sin emplear el MML. Sin embargo, en este caso sera necesario utilizar c•tro "marco" o manera de proceder que permita obtener las mismas ventajas. 2. M~todo del AnAlisis Costo/Beneficio. Es un procedirniento para evaluar la conveniencia de un proyecto poniendo en la balanza los beneficios contra los costos. Los resultados se pueden expresar de diversas maneras, tales como tasa de rendirniento interne (TIR), valor actualizado neto (VAN), relaci6n beneficios-costos y relaci6n inversi6n-beneficio neto. La rentabilidad financiera consiste en un tipo de an~lisis beneficios-costos, pero no ofrece una :..:·-:. _;_:;_.''· . ·- .. ·.:: ~ .. :.:: ._ .. . ~.' .·_.. · .. .:_ "30 e. Ventajas y Limitaciones del M~todo del Marco L6q~co. Como se puede constatar, el t·111L es esencialmente una manera especifica de pensar y de describir los proyectos. Como tal!< este permite: e.~- definir directrices para la concepci6n, planificaci6n,. realizaci6n,y seguimiento de un proyecto, asi como la gesti6n y evaluaci6n del mismo, con el fin de obtener resultados satisfactorios; e.2. distinguir entre lo que se puede produc~r y los efectos ...... :,:· que se desea generar como resultado de esta producci6n, entendi~ndose por producci6n tanto bienes como servicios, en lo~ ~mbitos t~cnico, ecoh6mico, social y ambiental; obtenidos al final del proyecto o posteriormente; e.3. establecer objetivos de producci6n realistas, en fL1nci6n de lo que se desea que se produzca y de los . ;·~ .}~ ·medics que razonablemente se pueden movilizar; . ·--~···'"':'"-' :' e.4. ·aclarar la amplitud y los limites de las ~~- .. responsabilidades en la direcci6n de un proyecto, y las razones de esto, asi como distribuir y las tareas; e.5. establecer y mantener un sistema de control y gesti6n. En particular, esto permite delimitar con precisi6n las responsabilidades de los participantes en un proyecto. Como ya se ha vista, la representaci6n grAfica es 'i'. ... ~ .• . ' ~ ~. ·.·· .·:_ 31. esenc~almente un med~o para expresar todo lo anter~or y para llegar a un consenso sobre.el proyecto. ( 1.) - Ventajas. Las ventajas m~s aparentes de MML son: perm~te descr~b~r la total~dad de los elementos esenc~ales de un proyecto; su conc~s~6n y clar~dad; su relat~va senc~llez~ no es necesar~o tener conoc~m~entos espec~ales para ut~l~zarlo. Con un poco de pract~ca~ el MML i es senc~llo de emplear; ~~ perm~te presentar de manera senc~lla toda la ~nformac~6n ''~ I d~spon~ble y necesar~a; su ut~l~dad en todas las etapas del c~clo de un proyecto (concepc~6n !J plan~:f~cac~6n ~ segu~m~ento, evaluac~6n); var~o~ organ~smos ~nternac~onales lo han ven~do ut~l~zando con ~x~to por m~s de d~ez a~os. (2). L.im~tes. Aunque t~ene un campo de aplicaciones muy vasto~ el MML no es una panacea. En part~cular, se debe destacar que: no es un subst~ tuto para otros m~todos de anal~s~s t~cnico~ econ6mico, soc~al y amb~ental especff~cos al proyecto cons~derado; 32 • no ~nd~ca por si m~smo~ el t~po n~ la prec~s~6n de los datos que es necesar~o obtener. pa~a conceb~r, plan~f~car, real~zar y adm~n~strar un proyecto. S~n embargo, perm~te determ~nar cu~ndo la ~nformac~6n es ~nsuf~c~ente y cu~ndo es sup~rflua; de manera general no puede reemplazar en un proyecto determ~nado las cual~f~cac~ones y exper~enc~a profes~onal en las espec~al~dades ~mpl~cadas; s~n embargo, contr~buye a una mejor art~culac~6n entre si. Este m~todo debe ser cons~derado por lo que es: un marco 16g~co para el pensam~ento, pero no un ~ngred~ente fundamental. Como .su nombre lo ~nd~ca claramente, es un marco, no lo enmarcado. Resulta muy conven~ente para realizar las tareas antes menc~onadas. S~n embargo, no es. esenc~al: no cabe duda que se puede conceb~r, plan~f~car, ejecutar, adm~n~strar y evaluar pt-oyect.os .de man era v~l ~da s~n emplear el 1'11'1L. S~n embargo, en este caso sera necesar~o ut~lizar otro "marco" o manera de proceder que permita obtener las m~smas ventajas. 2. M~todo del An~l~s~s Costo/Benef~cio. Es un procedim~ento para evaluar la conveniencia de un proyectb poniendo en la balanza los benef~cios contra los costos. Los resultados se pueden e>:presar de diversas. maneras, tales como tasa de rendimiento ~nterno (TIR), valor actual~zado neto (VAN), relaci6n beneficios-costos y relac~6n inversi6n-beneficio neto. La rentabilidad financiera consiste en un t~po de an~lis~s beneficios-costos, pero no ofrece una 33 suficient~ del rendimiento neto de un proyecto para la en situaciones en que los precios de mercado utilizado~ no reflejan el verdadero valor econ6mico de los insumos y productos. En tales casos se requiere un an~lisis beneficios-costos econ6micos que utilice precios de cuenta, que segdn L. Squire y G. van der Tak (1980), los precios de cuenta se definen como el aumento en el bienestar resultante de todo cambio marginal que se opere en la disponibilidad de productos basi co=:. 0 de produccic:aminar esta selecci6n con base en un sistema coherente de objetivoe a nivel nacional. Cuando se elige un proyecto, con preferencia a otro, la selec~i6n tiene consecuencias que influyen en el empleo, la producci6n, el consume, el ahorro, los servicios, los ingresos de divisas, la distribuci6n del ingreso y otros aspectos que interesan a los objetivos nacionales. El an~lisis de beneficios y costos sociales tiene la finalidad de ver :.i esa:. consecuencias, consideradas conj untamente, son convenientes a la luz de objetivos de la planificaciC:.•n nacional. A continu<::,ci6n ·podemos observar las diferencias fundamentales entre el an~lisis de costo-beneficio comercial y el an~lisis de beneficios y costos sociales. Una empresa comercial se enfrenta con precios determinados, producto de las condiciones existentes entre la oferta y demanda, y no tiene por qu~ preocuparse de lo que 35 representan esos prec~os para la total~dad de la nac~6n_ s~ determ~nada marca de c~garr~llos se vende a Lps 1-5 la cajet~lla~ o algun t~po de jabcm~ :.e vende a Lps 0.75 la un~dad~ los fabr~cantes de estos productos obt~enen de esto una c~erta ~nformac~6n clara. En camb~o~ para un plan~f~cador esta ~nformac~6n es realmente muy amb~gua~ y tendra que ~nvest~gar mas profundamente para aver~guar que s~gn~f~can esos prec~os y t~ene que cuest~onarse cosas tales como: L T~ene en cuenta el prec~o de los c~garr~llos la mayor probab~l~dad de que los fumadores contra~gan una enfermedad del coraz6n o cancer? o LCons~dera el prec~o del j.ab6n los benef~c~os que otros rec~ben de que la gente lo use, por eiemplo~ el menor r~esgo de propa9ac~6n de enfermedades o la ventaj a de no tener que v~aj ar en compani.a de pasaj eros suc~os?_ Para el empresar~o part~cular o pr~vado, $--.... • est as preguntas pueden ser entreten~das solamente~ m~entras que para un plan~f~cador de.proyectos del sector pdbl~co son preguntas fundamentales que deben ~nfu~r en sus dec~s~ones. Por tanto el anal~s~:. benef~c~os-costos comerc~ales o pr~vado~ no se lo puede comparar con el anal~s~s benef~c~os- costos soc~a:les. Como este trabaj o esta enfocado hac~a 1 os proyectos educat~vos~ en forma s~mple podri.amos dec~r que se los podri.a evaluar con los dos enfoques del anal~s~s costo-benef~c~o ya que s~ tenemos un proyecto de la formac~6n de un coleg~o secundar~o pr~vado y m~ramos desde el punto de v~sta de los duenos del coleg~o~ ellos anal~zaran el proyecto en forma ·._.; ,. ,. ., . -~~~~-)~- .. -.· 36 comerc~al, m~entras que el Estado lo har~ desde el punto de v~sta soc~al~ es dec~r nac~onal. Por tanto las d~ferenc~as entre la adopc~6n de dec~s~ones comerc~ales y la plan~f~caci6n y evaluac~6n de proyectos por parte de la nac~6n, son muy pequerlas, pero ~mportantes. Esta t::tlt~ma parecer.:La ser m~s compleja que la pr~mera; y las tecn~cas ut~l~:zadas en .la pr~mera podr.:Lan no serv~r para la dlt~ma. Cabe anotar que los dos enfoques pueden ser perfecc~on~stas y lograr muy buenos resultados ya que t~enen objet~vos y enfoques d~ferentes. El an~lis~s de costos y benefic~os soc~ales proporc~ona un marco rac~onal para la selecc~6n de proyectos, const~tu~do por los valores y objet~vos nac~onales. Aqu.:L los proyectos se ju:zgan en base a su repercuc~6n prec~sa sobre la econom.:La y est~ repercuc~C:·n se evalt:ta usando par~metros que reflejan metas nac~onales~ objet~vos soc~ales y hechos globales. Esto es v~l~do no solo para la evaluac~6n de proyectos dados~ s~ no para la formulac~6n de otros nuevos y la ejecuc~6n de los que se han escog~do. a. An~l~~~s Costo-Benef~c~o Comerc~al. El an~l~s~s costo-benef~c~o comerc~al busca selecc~onar proyectos que pueden ser mutuamente excluyentes o entre los que ofrecen opc~ones d~ferentes~ es dec~r los ~ndepend~entes y escoger la mejor alternat~va para tomar la dec~s~6n de ~nvert~r recursos escasos en el~ pero s~empre bas~ndose en el mayor retorno o benef~c~o monetar~o o econ6m~co al cap~tal , . ... ~nvert~do y para ello ut~l~:za las s~gu~entes herram~entas o proced~m~entos de actual~:zac~6n: ,-. 37 ,- ,. (1). Valor actual neto.(VAN). Segdn Sapag (1989)~ el VANes la diferencia entre todos los ingresos y egresos expresados en moneda actu~l~ y segdn este criteria se debe aceptar el proyecto si su VAN es mayor 0 igual a cero ya que en este dltimo caso se estar~ recuperando todos los desembolsos~ m~s la ganancia exigida por el inver~-ionista que est~ impl£cita· en la tasa de descuento utilizada, la que simplemente es la tasa de inter~s a la cual los valores futures se actualizan al d£a del an~lisis, o es, ~proximadamente igual al costo de oportunidad del capital. Podemos decir que el VAN es una medida absoluta. El concepto del VAN se puede resumir en la siguient~ ecuaci6n: BN*' VAN = E ---------- - Ic (1+i)*' Donde BNt representa el beneficia neto en el p~riodo t Io representa la inve~si6n inicial i ~epresenta la tasa de descuento t representa el tiempo de an~lisis (2). Tasa interna de retorno (TIR). El criterio de la TIR evalda el proyecto en funci6n de una L:tnica tasa de rendimiento por period'o con la cual la total idad de los beneficios actualizados ~-on e~·:actamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual, o en forma m~s simple es la ·tasa de inter~s que iguala el VAN a cero. i 'i .·I .I ,I H •i ~ f I d ·:) I : f 1 l I ·l . ! 38 El concepto de la TIR se puede resumir en la siguiente BNt: TIR = E ---------­ (~+r)t = 0 Donde BNt representa el beneficia neto en el perfodo t Io representa la inversi6n inicial r re~resenta la tasa interna de retorno t representa el tiempo de an~lisis La tasa asf calculada se compara con la tasa de descuento de la empresa. Si la TIF: e:=. igual o mayor que esta~ el proyecto debe aceptarse y si es menor se rechaza. La consideraci6n de un proyecto cuya TIR es igual a la tasa de descuento~ se basa en los mismos aspectos que la tasa de aceptacicrn de un proyecto cuyo VAN es cero. La TIF: a diferencia del VAN es una medida relativa ya que se expresa en porcentaje. Cuando se eval(ta proyectos con la finalidad de jerarquizarlos pueden existir diferencias entre el VAN y la TIR pero esto sale del alcance de este trabajo. (3). Relaci6n beneficios-costos. Seg~n Bittinger (1983), la tercera medida actualizada de el valor de un proyecto es la relaci6n beneficios-costos y se obtiene cuando el valor actual de la corriente de beneficios se divide por el valor actual de la corriente de costos. Esta medida se la est~ usando en la actualidad solo para proyectos especfficos como los de riego y en cierta forma se la est~ reeplazando por el VAN. ~ ... :-:.,. .. 39 (4). Relac~6n ~nvers~6n-benef~c~o neto. Es usada para clas~f~car proyectos ~ndepend~entes. es dec~r los que no se excluyen mutuamente y es s~mplemente el valor actual de los benef~c~os netos d~v~d~dos por el valor actual de la ~nvers~6n. En resumen podemos dec~r que estas medidas le sirven al ~nvers~on~sta pr~\,.ado para selecc~onar proyectos independ~entes y tamb~~n los mutuamente excluyentes con la f~nal~dad de v~sual~zar cu~l de ello=:. le ofrece la mayor rentab~l~dad a su d~nero. b. An~l~s~s Cdstos-Benef~c~os Soc~ales. El an~l~s~s costos-benef~c~os soc~ales. tamb~en busca selecc~onar proyectos med~ante su evaluac~6n pero bas~ndose en max~m~zar las gananc~as soc~ales lo cual es un elemento b~=-~co de una pol.:!. t~ca rac~onal del sector p(tbl ~co. Los plan~f~cadores y evaluadores ~e preguntan sobre la manera en que se puede med~r ias gananc~as generales de la soc~edad, y para esto se cree que se neces~ ta alg(tn concepto de benef ~c~os y costos que nos perm~ta ~dentif~car las gananc~as netas como la d~ferenc~a entre los benef~c~os soc~ales globales y los costos soc~ales globales. Este an~l ~s~s costos-benef ~c~os soc~ales es un anal~s~s costos-benef~c~os comerc~al 0 econ6m~co pero desde el punto de v~sta de la econom.:l.a entera, e ~ncluyendo cons~derac~ones del t~po d~str~butivo. Es ~mportante reconocer que la selecc~6n de proyectos no se puede efectuar de modo fruct.:l.fero s~ solo concentramos la atenc~C:·n en los costo=:. y benefic~os llamados ''econc·m~co=:.''. En ,. 40 benef~c~os y costas debe ~nclu~rse~ todos los factores que~ a nuestro j uicio, inf l uyen sabre el bienestar nac~onal, ya que el prop6sito de la selecci6n de proyectos es la maximizaci6n del bienestar nacional y no la maximizaci6n de las ganancias puramente econ6micas. En el ~n~lisis coste-beneficia social que generalmente es realizado par ent~dades gubernamentales se toman en cuenta para la selecci6n de proyectos y su posterior evaluaci6n, criterios "objetivos" como el consumo global, redistribuci6n del ingreso, tasas de crecimiento del ~ngreso nac~onal, niveles de empleo, autosuf~ciencia con respecto a otros paises, necesidades meritorias tales como la educaci6n, salud, seguridad nacional,etc., siempre pensando en efecto que tsndr~n los costbs y benef~cios para alcanzar estos objetivos a nivel nacional. Segt.:m H.L1Jej,s (1978), el anal~sta de costa-beneficia trata de descubrir los beneficios de un programa, lo mismo tangibles como ~ntangibles, e>:amina los costas. de real~zaci6n de un programa, sean directos 0 indirectos y luego trata de expresarlos en una medida comdn, por ejemplo en d6lares. La proporci6n entre los beneficios y los costas, constituye una una indicaci6n de la gananc~a que la soc~edad obtiene por haber invertido en el programa. Gran parte del an~lisis costa-beneficia se ha efectuado prospectivamente y ha consistido en estimar los costas y los beneficios probables de diversas estrategias propuestas a fin de alcanzar en lo futuro un determinado fin, por ejemplo, reducir la mortalidad infantil. Se ha hecho incapie en la 41 en ampliar la gama de opciones~ •.: se gastarEI. en cada opci6n contra los dividendos ·que pero muchas veces el anE!lisis de costo-beneficio lo ha usa do retrospectivamente calcular los de las inversiones en programas pasados. Es este .el que mE!s se entrela:za con la eval uacic•n, aunque identemente haya un matiz evaluative incluso en el anE!lisis que r~specta a programas que no hayan sido ·fnsayados~ seguramente escasearE!n mE!s los datos, tanto de los como de los beneficios~ pero las consideraciones .anteriores tambi~n son vE!lidas para este caso. Al tratar de se~alar cuales son los beneficios que hay :j ~ l un progr~ma 5 el analista de costo-beneficio socjal se ve en el mismo caso que cualquier otro evaluador ~ Tiene que l 1 ocuparse de en.contrar buenos indicadores de resul tados 5 grupos. ' l ··de control de comparaci6n, in.tervalos para evaluar, intervalos para recoger datos etc. Es particular-mente dif.icil cuantificar los beneficios intangibles de un programa 5 como por ejemplo 5 LCuE!nto valor tiene para la sociedad el que los participantes de un programa hayan logrado formarse una idea m~s elevada de s.i mismos 5 o el que se haya impedido la disoluci6n de una familia?. Algunos analistas han renunciado a la tarea de calcular el valor monetario de benef icios intangibles como estos y se han sujetado a apreciar las utilidades tangibles. Pero Dorfman ha calificado a esto de caso de "estofado de liebre y caballo": la liebre es la peque~a proporci6n de efectos suceptibles de 42 medici6n., en tanto que el ::.abor de-l e::.tofado domina el "caballo de las con::.ideracione::. ::.ociale=-~ p::.icol6gica::. y e::.tetica::. que es.capan de la medici6n". Los. anali::.ta::. de co::.to­ beneficio tienen que lidiar con e::.te problema mediante una a::.tuta ::.elecci6n de indicadore::. de beneficia y mediante la e>~pre::.i6n cualitativa que no son ::.uceptible=- de e>~pre::.i6n monetaria. Para mitigar e::.te problema y poder ::.eleccionar proyectos nacionale::. en mejor forma e>:iste el enfoque Costo./Efectividad que :.era tratado po:.teriormente en forma mas amplia~ como un m~todo de evaluaci6n de proyectos. Los anali::.ta::. de co::.to-beneficio tienen que enfrentar::.e tambien a con::.ideracione::. t~cnicas, como por ejemplo, la elecci6n de una ta::.a de des.cuento acertada para beneficia::. futuro::. la cual ha sido motivo de di::.cuci6n ya que e::. una manera de tener en cuenta los co::.to::. de oportunidades que no se han aprovechado y tambien reduce los beneficios futuros en algL\n porcentaje, para compens.ar las otras utili:zacione::. posibles a las que ::.e renunci6.·En algunos ca::.o::. lo que se necesita es una.ra:z6n costo-beneficio marginal, lo mismo que una proporci6n media. Cuando se amplia un programa existente, el mismo costo ncr proporciona neces.ariamente los mismos beneficia::., por ejemplo, cuando el programa ampliado requiere que se contrate un personal meno::. calificado. El analista tiene que calcular la ra:z6n costo-beneficio de la inversi6n incrementada. El anali::.is co::.to-beneficio se emplea mas y re::.ulta mas dtil cuando los datos existentes indican los alc~nces y el r ~··, .;:: . . . . ~v 43 ~f grado ~~:; principales. pueden ~;~ F'or L\ 1 timo es. ~·:_:.:..-: .. de impacto del CLtando los programa~ beneficios redLtcirse a una es.cala monetaria. importante preguntarse i-A que est a .:;·-· dispuesto renunciar el encargado a de trazar la pol:l..tica '· e··. nacional para alcanzar una clase y un nivel determinado de ... · .. beneficio?. El analisis de costo-beneficio no puede hacer a un lado o sustituir el proceso pol:l..tico de toma de decisiones, al reducir la cuesti6n de la elecci6n s.implemente al juego de nGmeros. AGn si supiesemos que la raz6n beneficio-costo fuese mas elevada para un tipo de programa que para otro, no eligir:l..amos necesariamente el programa que rindiese los dividendos. mas elevados ya que la decis.i6n depender:l..a en gran ·parte de los valores que nosotros asignemos a las metas; pero si aport a elementos de claridad, comparabilidad y s.implificac6n a situaciones complejas y al hacer esto ayuda a los encargados de trazar la~ pol:l..ticas a expresar con.mayor exactitud sus preferencias de valores. 3. Analisis Costo/Efectividad. Este anal isis es en real idad Ltn anal isis de costo- beneficia social que cuantifica los beneficios sin traducirlos a terminos monetarios y~ per-mite la comparaci6n de distintos 9 medios para lograr los objetivos. Tambien per-mite seleccionar entre varias actividades la que habra de lograr el objetivo a menor costa. Existen dos metodos para usar beneficios no econ6micos en analisis econ6micos, es decir iNcorporar estos beneficios intangibles dif:l..ciles de cuantificar a los beneficios globales ;~ 44 de los proyectos y asi.. hacer una mejor selecci6n de los mismos; esters metodos 0 enfoques sc•n los siguientes; Suplementando los resultados del analisis costo-beneficio con resultados no monetarios y en segundo lugar ejecutando el anal isis costo/efectividad don de la efectividad medida sumariza en un resultado no monetario. a. Suplementando los resultados del analisis costo-beneficio. Antes de describir la forma como los resultados no monetar~os pueden ser usados para suplementar el analisis de costo-benef icio" es bueno sumarizar los resultados de los analisis previos y listar todos los resultados no incluidos - ... en el calculo de los .indices. Para esto es recomendable hacer un cuadro con cuatro columnas y en la pr~mera de elias :::.e l~sta las preguntas de evaluaci6n del analis~s en espera de I r ~ ser clasificadas, en la segunda columna se debe listar los .indices de costo-beneficio que se calcularon, en la tercer-a columna se de ben lis tar lo:=. resultados del proyecto" los cuales aunque importantes no fueron presentables en terminos ' ·; monetarios y no entraron en el an~lisis de costo-beneficio. En la cLtarta Y Ltltima colLtmna se debe comentar sobre las ~mpl~caciones de lo no incluido tales co~o resultados sobre la enter-a evaluaci6n del mer-ito del proyecto. Por ejemplo en muchos casos donde hay numeros resultados no monetarios se podri..a esperar que el merito del proyecto sea subestimado por el i..ndice de costo-benefic~o. Supongamos un ej empl o de Ltn proyecto cuyos resultados fueron l istados en las cuatro col umnas ~ndicadas anterior-mente 45 y que presenta datos del an~l~s~s costo-benef~c~o tales como los del valor actual neto y estos sean negat~vos~ lo pr~mero ·que pensar~amos es que ~1 proyecto no es provechoso o no es benef~c~oso. Esto es ~mportante para qu~~n hace las polit~cas y con la ayuda del evaluador para dec~dir si los resultados no monetar~os descritos en la tercera y cuarta columnas fienen m~r~to en los valores acual~zados netos del proyecto. Otra manera de enfatizar este principia es preguntandose ~qu~ valor podria as~gnarse a los resultados no monetar~os para que el proyecto alcance su punto de equil~brio? y tamb~~n si los resultados no monetarios son meritor~os de esto. Al hablar de punto de equilibria nos referimos a un que requ~ere el evaluador para decidir s~ los resultados no monetarios se adhieren suf~ciente a los benef~cios del proyecto para ser ellos tan valorables como los costos del proyecto~ esto es una forma de an~lisis suplementar~o. El an~l~s~s de pu~to de equil~brio asume que la adic~6n de los valores de los resultados no monetarios proyecto no es benefic~oso. Los dise~~dores de politicas estar~n satisfechos con un ~nd~ce o tasa de costo/benef~c~o de uno. o un valor actual de cero lo cual s~gn~fica punta de equilibria. Los resultados no monetar~os tamb~~n pueden ser usados .,. para suplementar el an~lis~s de costo beneficio cuando los valores actuales netos de un proyecto son pos~tivos. o dicho de otra forma cuando el proyecto ha s~do juzgado como rentable o benef~c~oso. En este caso el evaluador tratar~ de determinar .. ,.,' ,·_-,;' . ' i I ~· ' . 46 s~ los resultados no moneta~~os refuerzan las implicac~ones del an~l~sis costo-benefic~o o no. Por ejemplo si el £nd~ce ~nd~ca que los beneficios son mayores que los costos 5 y los resultados no monetarios son tambiem posi tivos 5 esto nos ~nd~ca que el proyecto es m~s atractivo de lo que parecia al verlo solo desde el punto de vista del indice. Por otro lado si lo~- resul tado~. no monetar~os son negat~ vos o inconsistente~. con los beneficios monetar~os 5 eso puede hacer que el proyecto se vea meno~. atractivo de lo que parecia en un princip~o. el valor de reforzamiento de resultados no moneta rio~. puede ser usa do cuando estamo~. comparando alternativas de proyectos 5 especialmente cuando el an~l~sis de costo-beneficio no apunta a una escogencia clara. Estas t~cnicas son subjetivas 5 pero esto es mejor que nada y asi poder introduc~r los resultados no monetarios al an~lisis para la selecci6n de proyectos. b. An~li~i~ Costo/Efectiv~dad. Es un procedimiento m~s riguroso que el anter~or y aqui los costos del proyecto son comparados con la evidenc~a d~sponible de que los objetivos principales del proyecto y los benef~cios pensados han sido alcanzados. Esta comparac~6n nos da una proporci6n prec~sa de lo provechoso o benefic~oso del proyecto, y esto nos provee de una base real£stica para decisiones de la selecci6n del proyecto y para una inversi6n sc•lida. Lo importante del an~lisis de costo-efectiv~dad es comparar los costos del proyecto con la medida de efectiv~dad r . . p 47 del proyecto; preguntandonos si G.los resultados justifican los "costos?" ademas resultados no monetarios no pueden ser sumarizados dentro de una simple medida sumaria como los resultados monetarios que si pueden serlo, exepto por el uso r de muy complejos procedimientos de esc.alas. Es mejor presentar una lista de resultados no monetarios para compararlos con los ~·· costas. En algunos casos, donde un nLtmero de opciones de proyectos estan siendo comparados sobre una sola medida principal de resultados, aqui es necesario calcular la raz6n de costo/efectividad y esto se simplifica en la siguiente f6rmula: Costos del Proyecto Raz6n Costo/Efectividad Medida de Efectividad En la raz6n de costo(efectividad, mientras mas pequeRo sea el resultado, es mas favorable para los proyectos que van a ser seleccionados • ... Usando esta medida en comparar varias opciones, el 1 evaluador puede indicar cual representa la ~ejor alternativa y no necesariamente es la menos costosa, o n·o necesariamente la mas efectiva. Para ilustrar pondremos un ejemplo simple: 6 Supongamos que hay cuatro proyectos de al fabetizaci6n de adul tos en zonas rui-ales del pa.is X, y los tecnicos del 1'1inisterio de Educacic•n han determinado los costos por persona en cada una de las cuatro opciones,. as.i como tambien los porcentajes iniciales de analfabetismo en cuatro aldeas similares en donde a cada una de ell.as se le implement6 una , ~- ~. t I I I 48 de las al ternativas. Una quinta aldea de simi lares condiciones se la destin6 para que sirva como testigo. Un ano despues de implementados los proyectos se volvieron a medir los porcentajes de analfabetismo y se hicieron las comparaciones usando el anal isis de. costo./efectividad para =-eleccionar el mejor de ellos y poderlo implementar a nivel nacional. Por facilidad se recomienda tabular los datos como sigue: ~ ,...., ...,... ..::. ._: . Opci6n Cos to t·1edida jProyec l por l F!esL\1 ta Ito l Per-so I dos % I I I na $ (a) (b) A -~ .60 I 18 116 B .90 ~~ 12 ' c .82 15 ~~4 I D . 3.6 4 c ~· t·1edida F!azc•n IEfecti Cos to vidad . efecti i \a-b) vi dad ! 2 l .30 c ~· --~8 1 l .82 I 9 . 40 I I 6 Comentarios Opci6n menos Costosa. La 1"1ej or Op cic•n de cos to./efectivi dad. La 1"1enor Op ci6n de cos to./efectivi dad • La opci6n mas efectiva I I I En la tercer-a columna, las subcolumnas (a) y (b) son los datos iniciales y al termino de un ano sobre los niveles de analfabitismo, respectivamente. Dependiendo del enfoque que tenga el evaluador seleccionara la mejor opci6n que mas le convenga y la pueda implementar a nivel nacional. Pero es importante anotar que el analisis costo-efectividad busca encontrar un punto de ~ .Ruilibrio dhetarios., entre y en los base a , .. 49 resultados monetarios y los esto tomar la mejor decision para eleccionar un proyecto entre otros competidores. El analisis e costo efectividad puede tambi~n ser hecho por una simple lbmparaci6n de cos.tos siempre y cuando los proyectos a luego a seleccionar tengan caracter.:l.sticas omparar .,. y imilares y su dnica diferencia sean los costos. 4. M~todo de Planificaci6n de Proyectos Orientada a Objetivos. Introducci6n. Segdn el Manual de Introducci6n al m~todo ZOPP, 1987., 1 nombre de este m~todo proviene de sus siglas en aleman y {r u significado es II Planificaci6n de Proyectos Orientada a bjetivos". Es en realidad un sistema de pt-ocedimientos e ·nstrumentos para una planificaci6n de proyectos orientada a bjetivos. El gobierno de Alemania Federal y la GTZ utilizan el ZOPP oficialmente, ya que tiene aplicacion en el de todas las fases de preparaci6n e implementacion de ademas ofrece la oportunidad de: obtener una visi6n realista y clara de los objetivos en ~l mediano y largo plazo; ~-2- mejorar la comunicaci6n y cooperaci6n entre el proyecto, la oficina central y la contraparte nacional, mediante la planificaci6n cordunta, usando documentos precisos y definiciones claras; ::.o a.3. def~n~r el Area de responsab~l~dad del equ~po; a.4. establecer los ind~cadores para el segu~miento y la evaluaci6n. • b. Caracter~~tica~ del ZOPP. El enfoqu~ de equ~po, que es muy ~mportante ya que toma en cuenta todo el grupo de profesionales que trabajan en el proyecto,. benef~ciarios del proyecto personas 0 instituciones interesadas en el proyecto. Con este grupo de per:.onas tan heterogeneo, pero con necesidades comunes se puede estudiar los problemas desde varios puntos de vista, y dic~pl~nar~os, lo cual enriquece las charlas y se obtienen mejores resultados. b.1. Visualizaci6n y documentaci6n permanente de los pasos de plan~ficaci6n. Esto es posible.gracias al uso de tarjetas en las cuales se reg~stran las cont~ibuciones del. equipo de planificaci6n y los resultados de las discuciones. b.2. La gesti6n del proyecto, es decir llevar a la prActica todo lo que anteriormente se plane6. b.3. Las reglas de aplicaci6n, que definen el momenta, la partic~paci6n y el objeto de la aplicaci6n del ZOPP. b.4. Procedimiento de plan~ficaci6n por pasos sucesivos. El ZOPP en su proceder observa algunas consideraciones bAsicas muy simples: La cooperaci6n entre colaboradores del proyec to y las ~ entidades contrapartes es mej or y mas eficiente si los participantes lograron acordar objetivos e>:presados clar-amente . • Se trata de solucionar problemas atacando sus causas y pensando en sus efectos, para de esta manera definir objetivos factibles. En este caso ~omo los problemas y sus causas no son individuales ni aislados, se debe abordar los problemas una ve:z que se hay an es.tablecido grupos de intereses, de individuos o instituciones afectados por ellos, y con esto se puede simpl if icar 1 OS metodOS, ya que los procedimientos complejos no tienen aplicaci6n practica en la planificaci6n de proyectos. El ZOPP tiene dos pasos importan~es, el primero de los cuales se refiere al analisis y el segundo a la planificaci6n del proyecto y a continuaci6n se ~nalizara cada uno de ellos: ~ (1) Pasos de analisis. Analisis de la participaci6n. El cual ofrece un panorama de todas las personas, grupos, organi:zaciones que de alguna manera estan relacionadas con el &proyecto, e incorpora los intereses de personas y grupos que pueden ser importantes para el proyecto. Para elaborar este anal isis de participaci6n es necesario: Registrar los grupos importantes, personas, instituciones .,_ ':> i"· 52 relac~onados con el proyecto o que sean ~nfluenc~ados por el m~smo. Categor~zar a los grupos { por ejemplo~ benef~c~ar~os~ grupos de benef~c~arios~ etc.) y se los puede clas~f~car de acuerdo a su participaci6n o nb~ y de acuerdo a sus pos~bles ~ntereses. Caracterizarlos y anal~zarlos indiv~dualmente o a las relaciones existentes entre ellos. An~l~s~s de problemas. Cons~ste en anal~zar la situac~6n en relac~6n a un prob1ema ~ ident~f~car los problemas pr~nc~pales en este conte}-:to :< defin~r el problema central y v~sual~zar las relac~ones de causa efecto en el ~rbol de problemas. Para realizar el arbol de problemas es necesario identif~car en primer lugar el problema central o pr~nc~pal~ para lo cual cada miembro del equipo ha anotado un problema que cons~dera como central y en base a discus~ones se def~ne el problema princ~pal~ el cual debe descr~b~r aprop~adamente la esenc~a de una situac~6n que se cons~dera insatisfactor~a~ ya que al formular el problema se lo debe cons~derar como un estado negative y def~nirlo en pocas palabras. Posterior.mente se analizan y definen las causas y efecto=-~ esenciales y d~recto=:. del problema central~ los cuales t~enen su orden y jerarquia para su ubicac~6n grafica en el ~rbol de problemas. Las causas se colocan en forma paralela abaj o del ... · 53 problema principal y los efectos se colocan en la parte ~ superior del mismo~ en forma an~loga tal como se aprecia en grAfico siguiente. causas 0 Q I 1 problema central , I t~ ,· . . , efecto::. . _; El anAlisis de problemas puede terminar cuando el equipo de planificaci6n est~ convencido de que se ha utilizado la ·informaci6n esencial, la misma que es necesaria para elaborar una r-ed causal que e>:plique. las. principales relaciones de causa a efecto. Analisis de objetivos. El Arbol de problemas es transformado en ~rbol de objetivos ya que.los problemas planteados·como condiciones negativas son replanteados como condiciones positivas que son deseadas y realizables en la pr~ctica~ adem~s se examina las relaciones "medias-fines" establecidas para garantizar la validez e integridad del sistema; si hay dificultades en el replanteo~ quiere decir que hubo deficiencias en el an~lisis de problemas. Al analizar los objetivos se describe la situaci6n futura 54 que ser~ alcanzada med~ante la soluci6n de los problemas y ademas se ~dentifican posibles alternat~vas para el proyecto. En el arbol de objetivos~ se pueden a~ad~r o el~minar . -::: objet~vos que no sean especificos o necesar~os. An~li~is de alternativas. Los cr~terios empleados para la selecci6n y evaluac~6n de alternativas son la ef~cacia y el realismo del proyecto, y al hacer este anal~sis se busca ~dent~f~car soluciones alternativas que pueden llegar a ser estrategias del proyecto, selecc~onar una o mas estrategias potenciales del proyecto y dec~d~r la estrategia a adoptarse para el proyecto. Para realizar el anal~s~s de alternativas, se debe: Ident~ficar los objetivos a excluir porque no son deseables o fact~bles; I dent~ f icar di ferentes eta pas de "medics y fines" como posibles estrategias alternativas para el proyecto 0 componentes del proyecto; est~mar que alternativa representa una estrategia 6ptima para el proyecto usando criterios como: recu~sos a disposic~6n probabilidad de alcanzar los objetivos factibilidad politica relaci6n costo/benef~cio 55 riesgos sociales horizonte del proyecto impacto futuro experiencia etc. ·La selecci6n de alternativas puede ser apo~ada mediante el analisis beneficio-costo~ analisis de riesgo~ analisis de grupos interesados y grupos de beneficiaries~ y discuciones de grupo y decisiones sobre la gesti6n . . (2). Matriz de planificaci6n del proyecto. Es una descripici6n inte~ral del proyecto, que resume en una pagiha: Porqu~ se lleva a cabo el proyecto - Qu~ se desea lograr con el proyecto C6mo se alcanzaran los resultados/productos del proyecto - Qu~ factores externos son imprescindibles para el ~xito del proyecto C6mo se puede establecer el ~xito del proyecto D6nde se establecer el pueden conseguir los ~xifo del proyecto - Cuanto costara el proyecto. datos necesarios para Todo lo mencionado anter-ior-mente se enmar-ca dentro de ~. una cuad.r-.{cula que consta de cuatr-o columnas y cuatr-o hiler-as, [ I i· tal como lo ilustra la siguiente gr-~fica; I Resumen de Objetivos/ Activi.dades Indicador-es ver-ificables objeti.vamente Fuentes de verificaci6n I Supuestos. I· I .. importantesl· Objetivo super-ior- Objetivo del pr-oye.l':to L_A_c_t __ i_'~/-l_d_a __ d_e __ s __ ~--------------------~------------------L---------------~1 La pr-imer-a columna de la matr-i.z est~ relaci.onada con los objetivos, y en forma descendente, se coloca el objetivo superior- acor-dado en el gr-upo, que bien podr-.{a ser r-elacionado con el p.r-ogr-ama al cual pertenece el pr-oyecto. A continuaci6n se coloca ·el objeti.vo del pr-o·y'P-C to el cual es algo impr-escindible de cumplir- y una vez alcanzado, contr-ibuye al logr-o del objei:...i.,:.-o superior-. En tercer- l Ltgar van los. re3ultados/productos, que son objeti.vos que el jefe de pr-oyecto debe alcanzar- y que a la larga ayuda en la consecuci6n del obj eti vo super-ior-. Por- (tl timo, se anotan claramente las activi.dades necesar-ias para obtener los resultados/ productos. Es impor-tan te que hay a una r-e l acic•n entr-e las acti.vidades con los resultados/pr-oductos. 57 La numerac~6n ~nterna de los cuadros de la matr~z s~rve ~ndicar la secuencia de eventos y de prioridades. La segunda columna de la matr~z. est~ relac~onada con los Ind~ces Verificables Objetivamente { IVO) • los cuales def~nen el contenido de los tres objetivos que t~enen a su izqu~erda y fijan el nivel de.efectividad necesario para el lagro de estos- objet~vos. adem~s espec~fican las- pruebas necesarias para establecer s~ el objetivo superior, el objetivo del pt-oyec to o los- resultados / produc tos fueron alcanzados. Los IVO muestran: la cantidad i,cutmto? la cal~dad i,cu~n pos~tivo? - el tiempo i,cuando? la reg~6n i,donde? en relaci6n al lagro del objetivo. Los IVO destacan las caracter.isticas importantes del objetivo a ser alcanzado constituyen una base para el seguimiento y la evaluaci6n. Las etapas de los IVO las podemos- ~lustrar con un ejemplo; Objetivo: Se aumentaron los salaries agr.icolas basicos Primera etapa: Identificar el indicador Los jornaleros agr.icolas mejoran sus ingresos. Segunda etapa: Establecer la cantidad 300000 jornaleros reciben un30% adicional de su salario. ,,; Tercera .etapa: 58 Establecer la cal~dad La moneda mant~ene el poder adqu~s~t~vo de 1988. Cuarta etapa: Establecer el periodo Entre Febrero a Diciembre de 1988. Quinta etapa: Delim~tar la reg~6n Departamento de Franc~sco Moraz~n- Entonces el IVO ser!a de la s~gu~ente manera 300000 jornaleros agricolas en el Departamento de Franc~sco Moraz~n rec~b~eron un aumento del 30% ad~c~onal a su salar~o a part~r de Febrero de 1988 hasta D~c~embre de 1989, manten~~ndose el poder adqu~s~t~vo de la moneda. La tercera columna de la matr~z se refiere a las Fuentes de Ver~f~caci6n las cuales como su nombre lo indica s~rven ~ para verificar el ind~cador y nos muestran donde se obt~ene la prueba de haber alcanzado los objetivos y donde se obt~enen "" los datos necesar~os para ver~ f~car el indicador. Al ci tar las fuentes de verificac~6n es ~mportante hacerse las s~gu~entes preguntas: L Ex~sten fuentes de ~nformac~6n tales como estadisticas, observaciones, apuntes? L Cu~n f~ables son esas fuentes? L Es necesario recop~lar m~s datos, tales como los costos 9 de la actividad? Los indicadores que no posean fuentes apropiadas. de verificaci6n de ben ser reemplazados por ~nd~cadores ver~f~cables, de la m~sma manera~ los ~nd~cadores que sean 59 demasiado caros, en base a un c~lculo de costos y beneficios "4 deben ser reempla:.::ados por controles mucho m~s simples y .. , baratos. La cuarta columna de la matriz est~ relacionada con los .. SUpUestos importantes y SL\ determinacion, estos supuestos importantes son simplemente factores externos al control del proyecto pero que son necesarios para el ~xito del mismo. Se examina si las actividades conducen.directamente a los resultados/productos esperados o si para ello debe tener lugar un acontet:imiento adicional e~-:terno al (supuesto). ~n la gr~fica inferior se ilustra esta idea con facilidad; 1 F:esu 1 tados IActividades Supuestos El mismo cont~ol anterior debe hacerse para todos los ~-·niveles de objetivos, empezando en la base para verificar si el proyecto llega a conclusiones lC:rgicas y completas. Cad a nivel debe tener las condiciones b~sicas y . ! . ; necesarias y suficientes para el nivel inmediato superior; esto incluye tambi~n a los supuestos. Los supuestos pueden obtenerse del ~rbol de objetivos y ~ tambi~n se expresan de manera positiva, como los objetivos. Los supuestos importantes deben ser muy bien descritos, e incluso, de ser posible, con indicadores para que pueda apreciarse con precision Si los requisitos externos se han 60 cumplido. al describir los supuestos debe analizarse el riesgo que ellos podr~an representar para el proyecto. Por Dltimo los supuestos que son importantes. pero improbables se denominan supuestos letales y no deben incluirse en el planteamiento. En caso de existir supuestos letales, la planificaci6n -debe modificarse o serA necesario abandonar el proyecto. Dentro del an~lisis de la matriz de planificaci6n del proyecto~ se debe estudiar el control de la capacidad de la 1 OS- del pt-oyec to para garantizar gerencia resultados/productos, ya que esto est~ directamente bajo su interno y -fuera del ambiente e>tterno que son los. control supuestos importantes. Los factores manej ables por la gerencia del proyecto pueden ser identificados con base en: la situaci6n inicial, los objetivos, los riesgos. La gerencia del proyecto debe tener la capacidad para garantizar los resultados/ productos, de tal man era que el objetivo del proyecto pueda ser alcan:zado. La planificaci6n debe delimitar las obligaciones, atribuciones y responsabilidades- a diferentes niveles del proyecto, de acuerdo a posibilidades y necesidades reales. Otro aspecto importante a considerar dentro de la matriz de planificaci6n del proyecto, es el c~lculo de cantidades y costos de las actividades individuales, y para esto, existe un procedimiento mencionado en el manual del ZOPP 61 "Una introduce ion al ·metoda", el cual se resume a •,. continuaci6n: Se determinan las cantidades de biene=:. y equipos, financiamiento y personal requerido para ejecutar las actividades individuales. El financiamiento del proyecto no cubre los costas por bienes y materiales ode personal, sino aquellos fondos que seran empleados directamente, en efectivo. - Los recursos humanos se expresan en meses-hombre, en forma separada, por actividad individual . .. - Los bienes y equipos se anotan en primer lugar y se asignan • en porcentajes si es necesario a cada actividad. Despues de haber una estimaci6n preliminar, mencionando los insumos previstos en forma general, se revisa el concepto del proyecto: l se especifican los recursos necesarios para los resultados ~ individuales; se discute, desde el punta de vista de los beneficios y costas, 1 a esc a 1 a de prior idad para cad a resu 1 tado Y 1 a contribuci6n aportada para alcanzar el objetivo del proyecto; se estiman posibles insumos adicionales requeridos en base a un analisis de riesgos. 61 resLtme a "Una introducci6n al ·metoda"~ el cual se continuaci6n: Se determinan las cantidades de bienes equipos, financiamiento y personal requerido para ejecutar las actividades individuales. El f inanciamiento del proyecto no cubre los costas por bienes y materiales ode personal, sino aquellos fondos que seran empleados directamente, en efectivo. - Los recursos humanos se expresan en meses-hombre, en forma separada, por actividad individual. - Los bienes y equipos se anotan en primer lugar y se asignan en porcentajes si es necesario a cada actividad. Despues de haber una estimaci6n preliminar, mencionando los insumos previstos en forma general, se revisa el concepto del proyecto: se especifican los recursos necesarios para los resultados individuales; se discute, desde el punto de vista de los beneficios y costas~ 1 a esc a 1 a de prior idad para cad a resul tado y 1 a contribuci6n aportada para alcanzar el objetivo del proyecto; se estiman posibles insumos adicionales requeridos en base a un analisis de riesgos. En cas.o que la entidad que finacia haya es.tablecido l~mites. cuantitativos.~ el dise~o debe ser revis.ado s.iguiendo criteria:::. cuantitativos.. En este cas.o el dise~o debe s.e~alar opciones como: L qu~ cantidad de ins.umos. permite alcanzar qu~ nivel de resultados.?. El dis.e~o debe ree>:aminado bajo criterios. s.er cualitativos. cuando la es.pecificaci6n de ins.umos es. dificil. La es.pecificaci6n de ins.umos. es. b~s.ica para calcular la oferta de implementaci6n del proyecto cos.tos. " T para el calculo de c. Etapas. de planificaci6n en los dis.tintos. niveles. del ZOPP. La pr~ctica de implementaci6n del m~todo :Z:OPP ha evidenc~ado los. s.iguientes niveles. de :Z:OPP que s.e describen brevemente a contiriuaci6n: :ZOP • P 1: (Pre-:Z:OPF') Prepara la decisicm a tomar s.obre el estudio del proyecto. Un dictamen~ lo pos.ible pre -en propues.tas.~ y una oferta al Ministerio Federal de Cooperaci6n son elaboradas para el estudio del proyecto. :ZOPP 2: ( ZOPP-Es.tudio o de E>:amen) Prepara el es.tudio del proyecto. Se es.pecifican las. tareas. a resolver para los. expertos encargados. del dictamen. :ZOPP (:Z:OPP-Contraparte) Prepra el dictamen~ s.e analizan conjuntamente la contra parte el sitio en con las. constataciones. y recomendaciones. esenciales del dictamen, y se realizan los acuerdos correspondientes. 63 ZOPP 4: (ZDPP-Lanzamiento 0 de Arranque) Prepara la planificaci6n operativa; se analizan y ampl~an lo:. anali:.i:. .· ... y la planificaci6n efectuado:. en el proyecto con el personal de la contraparte. ZOPP ::,: ( ZOPP de F:eorientaci6n o F:epl an teo) Prepara la:. adaptacione:. del plan; e:. decir para la:. modificacione:. y/o complementaciones en el area de lo:. objetivo:. y re:.ultado:. durante la implementaci6n del p~oyecto y tambi~n para preparar la pr6xima fase d~l proyecto. El :.eminario de planeamiento es e:. conducido en el terreno~ con la participaci6n de la contraparte~ de la GTZ de :.er neces.ario del IT1 in is t e rio Federal. Se recomienda efectuar otro:. :.eminarios ZOPP anualmente para actualizar la planificaci6n. - 64 C. Relaci6n entre Criterio~ y M~todos. Criterios I ~Sociales !Eficiencia Privados jEfectos Directos jEficacia ! l j Impacto I Viabilidad Efectos Externos Efectos Indirectos Efectos Multiplicadores Intangibilidad Participaci6n Conjunta Pol.itico. l I l I I I I !'1~todo:. 1 Costo-Beneficio Social. 2 Costo-Efectividad. 3 f·1arco L6gico. 4 ZOPP. 1 Costo-Beneficio Privado. 2 Costo-Beneficio Social. 3 Costo-Efectividad. 1 t·1arco L6gico. 2 ZOPP. 3 Co:.to-Beneficio Social. 4 Costo-Efectividad. 1 Costo-Beneficio Social. 2 Costo-Efectividad. -;r ·-· t·1arco L6gico. 4 ZOPP. 1 Costo-Beneficio Social. 2 Costo-Efectividad. 3 l'iarco LC:rgico. 4 ZOPP. 1 t·1arco L6gico. 2 ZOPP. 3 Costo-Beneficio Social. 4 Costo-Efectividad. 1 Costo-Efectividad. 2 Costo-Beneficio Social. 3 1'1arco L6gico. 4 ZOPP 1 ZOPP. 1 Costo-Beneficio Social 2 Cos to Efectividad. 3 !'1arco L6gico. 4 ZOPP. l I I l ! En el cuadro anterior se ha indicado la relaci6n existsnte entre los criterios y los m~todos de formulaci6n ;:;_ --·-·· 65 y evaluaci6n de proyectos educativos; y esta relaci6n consiste en indicar cuitl es el" o" los cri terios p·riori tarios que enfoc~ cada una de las metodologias descritas. Podemos resumir para cada metodologia, cuales son los criterios m~s importantes y como esto ayudar~ a decidir la, o las metodologia=:. mas apropiadas para formular y evaluar proyectos educativos. El metodo del analisis de costo-beneficio privado se inclina por el criterio de eficiencia,. los criterios privados y hacia los criterios de los efectos directos, esto es muy l6gico ya que el principal objetivo de este metodo es la ma>:imizaci6n de las utilidades y de la rentabilidad del dinero. El metodo del analisis de costo-beneficio social se inclina por los criterios sociales, el criterio de impacto, el criterio de viabilidad y el criterio del efecto multiplicador,. ya que su objetivo principal es el de maximizar beneficio de toda la naci6n. El metoda del marco 16gico se inclina por el criterio de el criteria de los efect6s externo~ ya que su idea es el cumpl imiento de los objeti·vos previstos anteriormente. El metoda del ZOPP, tiene la misma inclinaci6n que el del marco 16gico ya que son muy similares en su oncepci6n y la ~nica diferencia es:que el metodo ZOOP toma cuenta el criterio de participaci6n a m~s de los que emplea marco 16gico. 66 El m~todo del an~l~s~s costo-efect~v~dad se ~ncl~na por el cr~ter~o de intangib~l~dad y~ que su objet~vo pr~ncipal es llegar a un punto de equ~libr~o entre los resultados monetar~os o cuant~f~cable~- y los no monetar~os o intang~bles. D. Los Proyectos Educativos en la discuci6n. Los proyectos educativos, al igual que cualqu~er proyecto nacen como producto de una Mecesidad sentida y en base a esto se def~nen objet~vos, los cuales ser~n posibles de lograr gracias al concurso de personas, capital, insumos y mater~ales. Estos objetivos y la manera de lograrlos es el trabajo de los planificadores y evaluadores de este tipo de proyec to~-. Los proyectos educati vos se caractet-~zan por tener un enfoque soc~al ya que su efecto no solo ser~ benefic~oso para un grupo determinado y reduc~do de part~cipantes, sino que se espera que este efecto tenga ~nc~denc~a a n~vel de regi6n o nac~6n y en los d~ ferentes ~mbi to~- tales como indLtstr~a, producc~6n,e:tc~ Por esta raz6n la cuant~f~cac~6n de los objet~vos y de los benef~cios resultada un poco complicada y no debe hacerse la formL\lacic•n ni la evaluaci6n de los proyectos educativos solamente de~-de el pun to de vista econ6m~co sino desde otros enfoques o cr~ter~os. En los proyectos educativos, no solo ~nteresa el producto y la cantidad, los cuales pueden ser estud~antes graduados de centres educativos, sino ~mporta tamb~en el proceso, la cal~dad, y el impacto presente y futuro que estos proyectos puedan tener. 67 La pol~t~ca es un factor que est~ l~gado a los proyectos educat~vos y por esto,. la implementac~6n de los m~smos en muchos cases depende de ella. La educac~6n s~empre ha s~do un punto de controvers~a ya que para unos s~mplemente es un med~o personal o nac~onal para consegu~r algo; y para otros,. la educac~6n es un derecho que tiene todos los hombres. En base a estes dos cr~ter~os tamb~~n se ha dec~d~do sobre la educat~vos. ~mplementac~6n de los proyectos En base a estas cons~derac~ones podemos dec~r que los proyectos educ~t~vos,. para su formulac~6n y evaluac~6n deben =:.ujetars.e al los s~gu~entes. metodos: marco l6g~co ZOPP, cos to benef~c~o soc~al y cos to efect~v~dad ya qLie los cr~ter~os ellos ut~l~:zados por ~dent~-F~can con sus neces~dades. V- CONCLUS I ONES Y HEC01'1ENDAC I OJ-,JES- A. Conclusiones. Los proyectos educati vos no pueden =:.er formul ados ni. evaluados desde el punto de vista puramente econ6nico ya que el producto final no es un bien o una cosa sino que son personas,. y el beneficia o resultado de estos pt-oyectos tampoco es cuanti tati vo en todos 1 o=:. caso=:. sino mas bien cualitativJ?. Si. no se enfoca los proyectos educativos en base a una mezcla de cri.terios monetari.os y no monetarios, y se lo hace si.mplemente en base a criterios monetarios se cc•rre con s.eguridad el riesgo de subestimar los proyectos. Los encargados de formular y evaluar los proyectos educati.vos d