ZAMORANO Carrera de Desarrollo Socioeconómico y Ambiente Plan Estratégico para la empresa PROVIN, Honduras C. A. Trabajo de graduación como requisito parcial para optar al título de Ingeniero en Desarrollo Socioeconómico y Ambiente en el Grado Académico de Licenciatura Presentador por: Frank Alexander Calderón Vijil Honduras Diciembre, 2002 vii RESUMEN Calderón Vijil, Frank Alexander. 2002. Plan estratégico para la empresa PROVIN, Honduras C. A Tesis de proyecto especial de Ingeniero en Desarrollo Socioeconómico y Ambiente, Zamorano, Honduras. Ed. Zamorano. 76 p. En los últimos años la crisis económica de los países latinoamericanos ha crecido, principalmente en el sector rural, debido a factores como la globalización, dolarización de las economías, mala administración de fondos por parte del estado y la falta de un plan estratégico por parte de los productores. Zamorano en los últimos 12 años ha brindado capacitación y asistencia técnica, así como apoyo para la formación de micro y pequeñas empresas en el sector rural. PROVIN es una pequeña empresa dedicada a la elaboración de vino de naranja, apoyada por Zamorano a través del Programa para el Desarrollo Empresarial Rural de Honduras, PROEMPREZAH. La empresa con este estudio podrá consolidar el desempeño empresarial y el compromiso de cada uno de sus socios bajo una responsabilidad económica, social y ambiental. El resultado de este trabajo fue la elaboración de un plan estratégico para la empresa PROVIN, preparado con la participación activa de los socios, donde se definió la visión, misión, objetivos y metas, con el fin de mejorar el nivel y calidad de vida de los mismos. Los componentes de la empresa son: Adquisición de materia prima; transformación y valor agregado; y, mercadeo y comercialización. El estudio de mercado indica que si hay una aceptación del producto por parte del consumidor final y que el proyecto es viable desde el punto de vista técnico, económico y financiero; y, pertenece a la categoría A en daño al ambiente, lo cual significa un efecto mínimo al mismo. La estructura organizacional del proyecto está formada por la Junta Directiva y el personal de la empresa. La empresa cumple los requisitos legales de operación como son: Registro sanitario, permiso de operación, marca y patente, y código de barras. Se analizaron los procesos administrativos y las habilidades gerenciales de la empresa, con el propósito de sugerir mejoras. El estudio económico financiero fue proyectado en un horizonte de 8 años, y se obtuvo una Tasa Interna de Retorno (TIR) ajustada de 43 %, un Valor ActlJal Neto (VAN) de 464,314.00 lempiras y una relación beneficio costo (B/C) de 1.07; además, el proyecto con variaciones de 5, 10 Y 20 % arriba y abajo de los costos variables y de precios de 32.00, 35.00 Y 40.00 lempiras por botella de vino genera utilidades positivas; por lo tanto, se considera factible. La empresa cuenta con el apoyo de organizaciones de desarrollo, las cuales contribuyen con el proyecto a través de donaciones de equipo y fondos para la construcción de la planta de procesamiento. Palabras clave: Estudio, estrategia, análisis, TIR, VAN, relación beneficio costo (B/C). NOTA DE PRENSA EL PLAN ESTRATEGICO LA GUIA A SEGUIR EN UNA EMPRESA Para competir en los mercados globalizados, hoy en día es necesario, y hasta cierto punto obligatorio, que las empresas tracen metas y objetivos claros y alcanzables que señalen hasta donde quieren llegar. Una de las alternativas para solucionar parte de los problemas económicos que existen en el sector rural de la mayoría de los países latinoamericanos, es la organización y apoyo a n las micro y pequeñas empresas (MYPES). Es importante asegurarse de que cada una de ellas formule y haga cumplir un plan estratégico elaborado de preferencia por los socios de la organización. Los programas modernos de asistencia técnica, organizacional y administrativa de los nuevos proyectos de desarrollo socioeconómico basan sus esfuerzos en crear en los socios una visión empresarial y fortalecer su actitud hacia el cambio ante la competencia y globalización de mercados. Las empresas deben tener una visión clara, la cual se formula pensando en lo que se podría llegar a obtener en el largo plazo. Además, se deben establecer metas y objetivos con base en el potencial de la empresa, de tal forma que los participantes conozcan hasta dónde llegará su empresa. Además, deben formular su misión empresarial. Zamorano a través del Programa para el Desarrollo Empresarial Rural de Honduras (PROEMPREZAH) apoya a las MYPES en la formulación de su plan estratégico, el cual es una guía que muestra los pasos a seguir. El plan estratégico permite proyectar a la empresa dentro del entorno interno y externo, de forma tal que responda adecuadamente a los cambios del mercado. Además", el plan indica si es factible y viable el proyecto, servicio o producto a realizar desde un punto de vista económico, social, ambiental y técnico. Por medio de un adecuado plan estratégico la empresa logrará un desempeño óptimo que se traduce en las utilidades percibidas por los socios para mejorar la calidad de vida de ellos y sus familias. El plan debe incluir un estudio de análisis de mercado y de sensibilidad del proyecto. Si bien es cierto, el plan estratégico es una guía que mejora el desempeño de una empresa, siempre es necesario un monitoreo y evaluación para asegurarse del cumplimiento de los objetivos de ejecución, el posible realizar las correcciones de las fallas que se encuentran en las diferentes etapas del proceso. x CONTENIDO Portadilla .................................................................................................. . Autoría .... ................................................................................................ Página de firmas....................................................................................... Dedicatoria............. .................................................................................... Agradecimientos........................................................................................ Agradecimientos a patrocinadores............................................................. Resumen......................................................... ................. ......................... Nota de prensa........................................................................................... Contenido............ ..................................................................................... Índice de cuadros...................................................................................... Índice de figuras....................................................................................... Índice de anexos.................................. ..................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 , INTR O D U CCI O N....................................................................................1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 1 ANTECEDENTES ..................... .....................................................................1 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ................................................. . .............. 2 LÍMITE DEL ESTUDIO ............ .....................................................................2 OBJETIVOS ............................... .................................................................... 3 Objetivo general.......................... ............ . ......... .... ....... ............ . ................. 3 Objetivos específicos........................................................................................3 2 REVISION DE LITERATURA....................................................................4 2.1 MANEJO DEL CULTIVO DE LA NARANJA..............................................4 2.1.1 Importancia.......................................................................................................4 2.1.2 Generalidades del cultivo de la naranja ...........................................................4 2.1.3 Exigencias del cultivo.......................................................................................4 2.1.4 Preparación y manejo del vivero.......................................................................4 2.1. 5 Transplante........................................................................................................5 2.1.6 Prácticas agronómicas........ ..............................................................................5 2.1.6.1 Fertilización... o ........................ ........................................................................5 2.1.6.2 Prácticas culturales............................................................................................5 2. 1.6.3 Riego...............................................................................................................6 2. 1.6.4 Poda.................................................................................................................6 2.1.6.5 Prevención, control de plagas y enfermedades................................................6 2.1.7 Cosecha ............................................................................................................6 Pág. l 11 111 IV V VI VII VIII X XIV xv XVI XI 2.1.8 Manejo post - cosecha.....................................................................................7 2.2 VALOR AGREGADO ...................................................................................7 2.2.1 Definición e importancia de valor agregado y transformación.......................7 2.2.2 Productos y procesos.......................................................................................7 2.2.3 Elaboración de vino de naranja.......................................................................7 2.3 MERCADEO ..................................................................................................8 2.3.1 Mercadeo.........................................................................................................8 2.3.1.1 Producto.................... . . . ... ... . . . . .. ... . . . ... . . . ................... . ...................9 2.3.1.2 Precio................................................................................................................9 2.3.1.3 Plaza................................................................................................................9 2.3. 1.4 Promoción........................................................................... ...........................9 2.3.2 Comercialización ............................................................................................9 2.4 PLAN ESTRATÉGICO..... ............................................................................ 9 2.4.1 Definición e importancia del Plan Estratégico................................................9 2.4.2 Metodología (aplicación de triángulo estratégico) .........................................10 2.4.3 Visualización...................................................................................................10 2.4.3.1 Visión..............................................................................................................10 2.4.3.2 Misión .............................................................................................................10 2.4.3.3 Objetivos estratégicos .....................................................................................11 2.4.3.4 Metas.......................... . . .... . . . . . ... . . .. . . ...... ..... . . .. .............. . .............. ... 11 2.4.4 Formulación del Plan Estratégico ...................................................................11 2.4.4.1 Análisis sistémico ...........................................................................................11 2.4.4.2 Asignación de recursos disponibles ................................................................12 2.4.4.3 Factibilidad y viabilidad del proyecto.. ..........................................................12 2.4.4.4 Análisis de mercado........................................................................................12 2.4.4.5 Estudio técnico e impacto ambiental ..............................................................12 2.4.4.6 Estudio organizacional y legal ....................................................................... .13 2.4.4.7 Estudio económico - financiero ......................................................................13 2.4.5 Ejecución del Plan Estratégico........................................................................13 2.4.5.1 Procesos administrativos.................................................................................14 2.4.5.2 Habilidades gerenciales.. ., .............................................................................14 3 MATERIALES y MÉTODOS......................................................................15 3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ..........................................................................15 3.2 ESTUDIO DE MERCADO Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN .....15 3.3 ANÁLISIS DE IDENTIDAD..........................................................................16 3.4 ANÁLISIS INSTITUCIONAL .......................................................................16 3.5 PLAN ESTRATÉGICO ..................................................................................16 XlI '1 4 RESULTADOS y D ISCUSIÓ N ................................................................. 18 4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL ............................................ 18 4.1.1 Factores ambientales.................................... ... ............................................... 18 4.1.2 Niveles ambientales.. ...................................................................................... 18 4.1.3 Oportunidades y amenazas ............................................................................. 18 4. 1.3. 1 Oportunidades............................................................................................... 19 4.1.3.2 Amenazas ....................................................................................................... 19 4.2 ESTUDIO DE MERCADO Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN .... 19 4.3 ANÁLISIS DE IDENTIDAD......................................................................... 19 4.3. 1 Identidad pasada ............................................................................................. 19 4.3.2 Identidad presente........................................................................................... 19 4.3.3 Identidad futura........................ ...................................................................... 20 4.4 ANÁLISIS INSTITUCIONAL ...................................................................... 20 4.4.1 Fortalezas........................................................................................................ 20 4.4.2 Debilidades .......................................... . ......................................................... 20 4.5 PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................. 20 4.5.1 Visualización .................................................................................................. 21 4.5.1.1 Visión ............................................................................................................. 21 4.5.1.2 Misión............................................................................................................. 21 4.5.1.3 Objetivos estratégicos..................................................................................... 21 4.5. 1.4 Metas ............................ . . . ........ .. ...... . ...................................................... 21 4.5.2 Formulación del Plan Estratégico................................................................... 22 4.5.2.1 Análisis sistémico........................................................................................... 22 4.5.2.2 Asignación de recursos................................................................................... 23 4.5.3 Ejecución del Plan Estratégico ....................................................................... 23 4.5.3.1 Procesos administrativos ................................................................................ 23 4.5.3.2 Habilidades gerenciales .................................................................................. 24 4.6 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.................................................................... 25 4.6.1 Estudio de mercado y sistemas de comercialización... ................................... 25 4.6.1.1 Mercado proveedor..................... ... .... ... ........................................................ 26 4.6.1.2 Mercado competidor., ............ .................................................................... 26 4.6.1.3 Mercado consumidor .................................... . . ............................................. 27 4.6. 1.4 Mezcla de mercadeo ...................................................................................... 33 4.6.1.5 Mercado distribuidor ......................................................... ................................35 4.6.2 Estudio técnico................................................................................................ 35 4.6.2.1 Localización ................................................................................................... 35 4.6.2.2 Producción...................................................................................................... 35 4.6.2.3 Elaboración de vino........................................................................................ 36 4.2.6.4 Infraestructura................................................................................................. 36 4.6.2.5 Mano de obra.................................................................................................. 38 4.6.3 Estudio de impacto ambiental .................................................................39 1 xiii 4.6.4 Estudio organizacional y legal ........................................................................39 4.6.4.1 Estudio organizacional. ... ...............................................................................39 4.6.4.2 Descripción de funciones ................................................................................40 4.6.4.3 Estudio legal ....................................................................................................41 4.6.5 Análisis económico - financiero......................................................................42 4.6.5.1 Financiamiento de inversiones ........................................................................43 4.6.5.2 Financiamiento de costos de operación.......... ................................................43 4.6.5.3 Evaluación económica financiera....................................................................45 4.6.5.4 Análisis de sensibilidad... ........... ....................................................................50 5 CONCLUSIONES.........................................................................................52 6 RECOMENDACIONES..............................................................................53 7 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................54 8 ANEXOS ........................................................................................................56 1 INTRODUCCIÓN 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA En los últimos años la crisis económica de los países latinoamericanos ha crecido, principalmente en el sector rural, 10 cual se debe a factores como la globalización, mala administración de fondos por parte del estado y pobladores, crisis financiera, entre otros, lo cual ha afectado el sector. La falta de un plan estratégico por parte de las empresas rurales demuestra la carencia de planificación y organización de sus socios. No existen objetivos y metas claramente definidas que muestren la visión y misión de la empresa para un determinado período de tiempo, lo cual conlleva a un fracaso de los proyectos por baja productividad, falta o inadecuadas estrategias de comercialización, ineficiente administración de recursos, y débil promoción del producto o servicio. A pesar del apoyo brindado al sector rural por el Estado de Honduras y las Organizaciones No Gubernamentales, ONG's, existen limitantes para un desarrollo óptimo, principalmente por la falta de organización y adecuada administración. Esto debido a que en el pasado los proyectos de desarrollo del sector rural sólo se dedicaban a la transferencia de tecnología, no tomando en cuenta la administración de recursos, el valor agregado y mercadeo de los productos, que permitan la sostenibilidad de los proyectos. En la actualidad se busca una solución al problema, siendo una alternativa la formación de pequeñas y micro empresas sostenibles y ambientalmente responsables con un plan estratégico bien definido. 1.2 ANTECEDENTES La Empresa PROVIN, constituida en 1996, está ubicada en el departamento de Francisco Morazán, Honduras C. A. es una micro empresa formada por 9 socios, dedicados a elaboración de vino de naranja. Zamorano a través de la Zamoempresa de Gestión Rural y Ambiente y por medio del Programa para el Desarrollo Empresarial Rural de Honduras, PROEMPREZAH, brinda servicios de capacitación en organización y administración; asistencia técnica y empresarial y mercadeo; desde 1998. Los resultados han sido positivos, generando una actitud al cambio, para obtener ingresos por ventas de un producto de excelente calidad. 2 Existen indicadores financieros - económicos sobre el desempeño de PROVIN, elaborados a partir de 1998. Para el año 2001 esta empresa presenta un déficit aún no determinado, el cual será verificado con el presente estudio, así como las causas que originaron ese déficit. 1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO La formación de micro y pequeñas empresas en el sector rural es una alternativa para mejorar los ingresos y el nivel de vida de las familias, lo cual ha hecho Zamorano en los últimos 12 años. La falta de visión empresarial es uno de los principales obstáculos para el óptimo desempeño de cualquier empresa. Los socios de PROVIN deben plantearse objetivos claros que ayuden a mantener una alta productividad y rentabilidad, y que permita que cada socio se sienta identificado y comprometido con la empresa. Con las actuales tendencias de la globalización y acciones contra el uso inadecuado de los recursos naturales, es necesario establecer parámetros que permitan un manejo adecuado de desechos sólidos y actividades en pro de la conservación y restauración de la naturaleza. Cada día las preferencias del mercado cambian, por lo tanto debe de existir en la mente de los socios una actitud competitiva que permita mantener la empresa a través del tiempo, generando utilidades bajo un orden social, económico y ambiental. El estudio beneficiará a la empresa PROVIN por medio de la elaboración de un plan estratégico que permita un mejor desempeño empresarial, medido en un aumento de utilidades y rentabilidad del proyecto. 1.4 LÍMITE DEL ESTUDIO Este plan estratégico tiene un enfoque en la elaboración de vino de naranja, no se hace mención a otro tipo de productos de los cuales los socios de PROVIN obtienen ingresos. La disponibilidad de tiempo por parte de los productores y estudiantes, debido a que los primeros no solamente se dedican a participar en el estudio, sino que además atienden sus parcelas y familias. Para el estudiante por que quizás al terminar no se dé un seguimiento al plan estratégico. 3 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general Mejorar el nivel y la calidad de vida de los socios y sus familias de la empresa PROVIN. 1.5.2 Objetivos específicos • Preparar un plan estratégico para la Empresa PROVIN, mediante la participación activa de sus socios, con un enfoque de responsabilidad social, económica y ambiental, él cual incluirá: o Definir la visión y misión, plantear los objetivos estratégicos y establecer metas a mediano y largo plazo para PROVIN. o Formular la estrategia general y las estrategias funcionales de la empresa. o Elaborar un estudio de factibilidad y viabilidad para la elaboración de vino de naranja. Éste incluye un estudio de mercado que determine la demanda, canales de comercialización, precios, competencia y estrategias de comercialización. Además, el estudio técnico, organizacional y legal y económico financiero. o Determinar la sensibilidad del proyecto. • Identificar y analizar los procesos administrativos y las necesidades relacionadas con habilidades gerenciales. 4 2 REVISIÓN DE LITERATURA 2.1 MANEJO DEL CULTIVO DE NARANJA 2.1.1 Importancia Los cítricos, en especial las naranjas y los limoneros, son considerados entre los frutales más importantes del mundo. Su cultivo y consumo se realiza por igual en los cincos continentes, siendo explotados en forma comercial en todos los países donde las condiciones de clima les permite prosperar, aún en ciertos casos expuestos a peligros como las heladas. La naranja es una fruta con un alto contenido de vitaminas, especialmente vitamina C, adaptable a climas muy variados, con un crecimiento de la industrialización desde mediados del siglo XX (Morín, 1985). 2.1.2 Generalidades del cultivo de la naranja. La naranja (Citrus sinensis) es una planta perenne que pertenece a la familia de las Rutáceas. Es originaria de China e Indonesia, presenta un tronco corto con ramas que tocan el suelo con hojas de limbo grande, alas pequeñas y espinas no muy acusadas. Las flores son ligeramente aromáticas, solas o agrupadas, y el fruto es un hesperidio. Los principales países productores son Brasil, EE.UU., China y España (Morín, 1985). 2.1.3 Exigencias del cultivo Según INFOAGRO (2002), la naranja es una especie subtropical, no tolera las heladas, con requerimiento de temperaturas cálidas durante el verano para la correcta maduración de los frutos. Requiere precipitaciones alrededor de 1200 rom. Prefiere suelos arenosos o franco arenoso, profundo, frescos y sin caliza, con un pH entre 6 y 7. 2.1.4 Preparación y manejo de) vivero La propagación de cítricos en la mayoría de los casos es asexual para obtener mejores resultados. Se hace uso de patrones para injertar, los cuales una vez injertados son manejados en viveros por un período de hasta 6 meses. Durante dicho período se debe dar a la planta una adecuada condición de agua, luz, fertilización y manejo de formación de tallo. Cuando las plantas están listas para el transplante, con una altura de 25-30 cm y un diámetro de 2 cm, se llevan al terreno permanente (Morín, 1985). Son todas las prácticas realizadas al cultivo para el manejo adecuado del mismo y asegurar producciones que garanticen la viabilidad del proyecto (Carvajal, 2002). 2.1.6.1 Fertilización. La planta de naranja demanda muchos macro y micro nutrientes, lo que supone una gran parte de los costos. Es una planta que sufre de deficiencias de Zinc y Magnesia, que se soluciona con aplicaciones foliares. La falta de hierro se asocia con suelos calizos. En el Cuadro 1 se presenta las aplicaciones para los primeros 4 años de la plantación (INFOAGRO, 2002). Cuadro 1. Aplicaciones de fertilizantes para los primeros 4 años del cultivo (gramos/planta). TIPOS DE ABONO I año II año III año IV año SÓLIDOS NITRATO AMONICO 150 190 270 350 NITRATO POT ASICO 70 120 160 FOSF ATO MONOAMONICO 40 75 100 NITRATO MAGNESICO 30 60 115 LIQUIDOS N-20 250 100 60 50 12 - 4 -6 500 850 1150 NITRATO MAGNESICO 30 60 115 OUELA TOS DE HIERRO 6% 6 10 15 20 Fuente: www.infoagro.com/citricos/naranja.asp (2002). 2.1.6.2 Prácticas culturales. Según Morin (1985) dentro de las prácticas generales que más se aplican al cultivo de la naranja son deshierbe y cultivo. El cultivo se realiza con el objeto que el suelo no oponga resistencia al desarrollo radical; que se establezca una mejor circulación del aire, permitiendo la renovación en el suelo para que las raíces puedan efectuar libremente los cambios gaseosos; influenciar indirectamente por medio de los cultivos algunas condiciones del suelo; y, por último, mejorar la aireación y humedad del suelo para incrementar la actividad de la flora microbiana del terreno. El deshierbe tiene la finalidad de eliminar las malezas de la plantación y la búsqueda al máximo de no remover suelo. Sin embargo, tanto el deshierbe mecánico como químico, son buenos y eficientes, si el uso es bajo las condiciones específicas. La decisión de que método utilizar se 1 Almendárez, Franklin Ingeniero. Comunicación personal. Agrocomercial Almendárez, AGROCAL. Tegucigalpa. 2002. 2.1.5 Transplante De preferencia se debe de realizar en las últimas horas de la tarde, en un suelo con suficiente agua, mullido, en un agujero de 30x30 cm. Previo a colocar la planta, en el fondo del agujero se deposita 12-24-12 y estiércol de bovino o equino s, con el fin de mejorar las condiciones edáficas a la planta.¹ 2.1.6 Prácticas agronómicas basa en el grado de infestación, tipo de malezas, costo de la mano de obra, la densidad de la plantación, la edad de la planta, y el número de deshierbes por añ02. 2.1.6.3 Riego. La naranja es una especie que demanda grandes cantidades de agua (9,000 a 12,000 m³/Ha). En parcelas pequeñas se emplea el riego por inundación, aunque hoy en día la tendencia es aplicar riego localizado y el riego por aspersión para grandes extensiones. Para favorecer la floración se induce a un estrés hídrico y de temperatura. Para esto se retira el riego durante 45 días y luego se riega en abundancia, logrando obtener una buena producción de frutos (INFOAGRO, 2002). 2.1.6.4 Poda. Según Morín (1985) la naranja es una especie con hábito de formación en bola y de producción en la periferia, por lo que se intenta lobular las formas para aumentar la superficie que intercepta luz y así aumentar la producción. Algunos autores recomiendan podar una vez por año, otros cada 3 - 4 años limpiando el centro del árbol. 2.1.6.5 Prevención, control de plagas y enfermedades. Dentro de los frutales, posiblemente los cítricos son los que presentan mayores problemas desde el punto de vista sanitario, siendo atacados por una gran variedad de insectos, además de hongos y virus (Morín, 1985). Las principales plagas son: Queresas (homópteros), mosca blanca lanuda de los cítricos (Aleurotrixus floccosus Quaint), mosca de la ftuta (géneros Anastrepha y Ceratitis), pulgones negros de los cítricos (Toxoptera aurantil), pulgón verde (Aphis spiraecola), pulgón del algodonero (Aphis gosypil), oruga perro del naranjo (Papilio pandion), arañita roja (Panonychus) y nemátodos (Tylenchulus). El control se puede hacer químico, biológico y prácticas culturales como son: Manejo limpio de plantaciones y aplicaciones de cebos como mecanismo de prevención de ataque (Morin, 1985). Las enfermedades que atacan el naranjo se pueden agrupar según su agente causal en: Critogámicas (en su mayoría causadas por hongos), virales y causadas por algas. Los hongos atacan plantas con un mal manejo de riego, mal plan de fertilización o heridas causadas por daño mecánico. Las enfermedades virales cada vez son más peligrosas, ya que no ~xiste un control químico, se manejan con aplicaciones de cobre como medida preventiva. Las principales enfermedades son: Gomosis (Phythophthora parasítica), enfermedad rosada (Corticium salmonicolor), moho azul (Penicillium italicum) y tristeza de los cítricos (Morin, 1985). 2.1.7 Cosecha El tiempo de cosecha de la ftuta depende de la variedad y el clima. Con relación a la especie, la naranja presenta una estación de cosecha entre 2 a 6 meses, existiendo variedades precoses, intermedias y tardías. La cosecha consiste en retirar el ftuto de la 2 Posadas, Ena B. T. E. Conversación personal. Fundacióm Hondureña de Investigación Agrícola, FRIA. La Lima, Cortés. 2001. 7 planta colectándolo en envases. La fruta se corta con una tijera cosechadora, en la base de unión con el pedúnculo. Se recomienda el uso de guantes para evitar el contacto directo con la fruta. Una vez cosechada se transporta a la empacadora, fábrica o directamente al mercado (Rebour, 1969). 2.1.8 Manejo post - cosecha La necesidad de contar con productos durante todo el año hace necesario almacenar la fruta fresca y jugo de la misma para abastecer el mercado. La naranja se debe manejar en lugares frescos y secos, para evitar infestaciones de hongos y plagas que la dañen (Morín, 1985). 2.2 VALOR AGREGADO 2.2.1 Definición e importancia del valor agregado y transformación. Valor agregado son los procesos o grupo de procesos que proveen un resultado específico cada vez que son ejecutados. El valor agregado, en términos generales, representa a corto plazo, un costo adicional para las empresas. Sin embargo, el resultado positivo es el aumento adicional de los ingresos a mediano y largo plazo que permite la sostenibilidad de la empresa. El valor agregado es para todos, dueños, empleados, clientes, proveedores y comunidad (Morín, 1985). La transformación de la materia prima es una opción, al igual que el valor agregado, para dar un mayor valor al producto. La diferencia es la necesidad de cambiar las características físicas del producto, con lo cual se obtiene vinos, jaleas, etc. (Morín, 1985). 2.2.2 Productos y procesos El principal producto obtenido de la naranja es el fruto para consumo fresco o procesado, de él se obtiene la pulpa y el jugo de naranja. Como subproductos se tienen hojas, alcohol, aceite de semillas, cáscara y leña de los árboles de naranja (Morín, 1985). El procesamiento consiste en un conjunto de pasos para mejorar las características de un producto. Al procesar la naranja, de su jugo o concentrado, se puede obtener vino, jugo de naranja pasteurizado, jugos concentrados congelados, jugos concentrados pasteurizados, enlatado de la fruta en secciones, elaboración de mermeladas y jaleas, extracción de aceites esenciales, fabricación de pectina y pasta para alimentación de ganado (Morín, 1985). 2.2.3 Elaboración de vino de naranja El vino es uno de los productos resultantes de. la fermentación alcohólica de frutas cuyo contenido de alcohol varía de 6 a 12%; puede realizarse de cualquier tipo de fruta y los principales tipos son: Dulce, seco, blanco, tinto y espumoso. Los principales ingredientes son: Jugo de la fruta escogida, azúcar para llevar a los grados Brix deseados, y ácido para . mantener un pH favorable a la acción de la levadura. Del jugo de la naranja se obtiene vino de tipo blanco (Zamorano/PROEMPREZAH, 1998). Según Zamorano/PROEMPREZAH (1998) en la elaboración de vinos se incluyen los siguientes pasos: 1. Selección y pesado de materia prima. Se hace manualmente el día que se recibe con el fin de eliminar la fruta no apta para el consumo. 2. Higienización materia prima. Consiste en lavar la fruta con agua clorada a 100 ppm, lo cual se hace en pilas y cilindros metálicos para remover la suciedad traída del campo. 3. Extracción de jugo. Se corta la fruta en dos y se extrae el jugo. 4. Cocción. En una marmita se cocina el jugo para inactivar las enzimas. 5. Colado. Se hace para separar el jugo de otras sustancias poniendo a escurrido en sacos previamente esterilizados por 15 minutos a 90 cC. 6. Preparación del mosto. Se agregan los ingredientes a la marmita, pesando el jugo para calcular la fórmula y agregarle azúcar. Se pone a hervir y se deja enfriar a temperatura ambiente. Se regula el pH, grados Brix y se pasteuriza para eliminar bacterias patógenas con un aumento de temperatura de hasta 120° e durante 45 segundos hasta bajar nuevamente a temperatura ambiente. 7. Inoculación con levadura. Se añade la levadura a razón de 0.5 gr/kg de mosto, para iniciar la fermentación. 8. Incubación. Se deja en reposo el concentrado hasta que ya no emita COz. Se evita arrastrar sedimento y levadura muerta que afecte la fermentación. 9. Cosecha del vino. Se hace una vez que se ha clorificado para separar el vino de los sedimentos. 10. Envase. El vino es almacenado en botellas esterilizadas. 11. Etiquetado: Se coloca la etiqueta en las botellas. 2.3 MERCADEO 2.3.1 Mercadeo El mercadeo es un proceso social y gerencial por el que individuos y grupos obtienen 10 que necesitan y desean, creando e intercambiando productos y valor con otros. Trata de entender y satisfacer las necesidades del cliente llegando a puntos de generar el deseo de adquirir determinado producto (Kotler y Annstrong, 2001). Dentro de un plan estratégico la empresa debe incluir el proceso de marketing: Analizar oportunidades de mercado, es decir, si es factible hacer mercadeo; seleccionar el mercado meta a quien se dirige el producto; desarrollar la mezcla de mercadeo (4 p's) y administrar la labor de mercadeo para generar los resultados deseados. La mezcla de mercadeo es un conjunto de herramientas controlables (producto, precio, plaza y promoción.) que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta (Kotler y Annstrong, 2001). 2.3.1.1 Producto. Un producto es una cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas (Mujeres de Empresas, 2002). 2.3.1.2 Precio. Precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio. El precio se establece tomando en cuenta costos, estrategia empresarial, organización, naturaleza del mercado, competencia y la demanda (Kotler y Annstrong, 2001). 2.3.1.3 Plaza. La plaza comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores metas. La empresa debe seleccionar los canales de comercialización a utilizar, la cobertura de sus productos o servicios, ubicación, inventario de productos, el transporte y logística (Kotler y Annstrong, 2001). 2.3.1.4 Promoción. La promoción es el diseño de estrategias para estimular las ventas en los puntos de venta. Incluye muestras, cupones. de compra, reembolsos, rebajas, primas, recompensas del patrocinador, exposiciones, concursos y loterías. Las promociones de ventas incentivan el posicionamiento del producto (Kotler y Annstrong, 2001). 2.3.2 Comercialización La comercialización radica en la introducción de un producto al mercado para ganar posicionamiento y participación. La empresa decide el tiempo, lugar y costos al momento de lanzar un producto al mercado para que impacte en los objetivos de la empresa, que pueden ser: Posicionamiento en el mercado, participación de mercado y/o ganancias para la empresa (Kotler y Annstrong, 2001). 2.4 PLAN ESTRATÉGICO 2.4.1 Definición e importancia del Plan Estratégico. La planeación estratégica es importante porque ayuda a lograr una aplicación más efectiva de los recursos, tales como: Humanos, económicos - financieros y materiales³. Estrategia es un plan que integra metas y políticas organizacionales y ordena las acciones en forma coherente a través del tiempo. Por lo tanto, un Plan Estratégico es un proceso que integra los objetivos de la empresa y sus acciones en el tiempo (Rojas, 2001). La planeación estratégica se realiza en tres niveles: Empresa total, división y funcional. Al nivel de la empresa muestra donde se invierten los recursos, donde obtener los recursos y como asegurar la supervivencia de la misma. Al nivel de división da a conocer como lograr el éxito en 3 Carvajal, José B. T. A. Comunicación personal. Centro Universitario Regional del Litoral Atlántico, CURLA. La Ceiba, Atlántida. 2002. los sectores escogidos; y, al nivel funcional corresponde al nivel critico donde puede fallar la estrategia porque es ejecutada por personas como: Gerente de mercadeo, financiero, personal de producción y desarrollo (Rojas, 2001). 2.4.2 Metodología (aplicación de triángulo estratégico) La metodología para preparar un plan estratégico se presenta en la Figura 1 y comprende las siguientes etapas: Visualización Formulación Ejecución 2.4.3 Visualización. Según Rojas (2001), la visualización es el punto en el espacio a donde quiere llegar una empresa. Se inicia con la definición de la misión. 2.4.3.1 Visión. Una visión es la conceptualización de lo que pudiera ser la empresa considerando las realidades del entorno (Rojas, 2001). En otras palabras, es lo que a la empresa le gustaría llegar a ser. 2.4.3.2 Misión. Es el primer paso que se realiza en la visualización. La misión es 10 que la empresa puede llegar a ser con los recursos que cuenta en un momento específico, para definida se debe analizar, comprender e intuir el entorno social y económico; y, la identidad de la empresa (Rojas, 2001). 11 Una misión debe incluir (Rojas, 2001): Una declaración de las creencias y valores de la empresa. Los productos o servicios que venderá la empresa, mejor aún, las necesidades del cliente a satisfacer. Los mercados en que comerciará la empresa. Como se llegará a lo mercados. Las tecnologías que utilizará la empresa al prestar sus servicios. La actitud ante el crecimiento y el financiamiento. 2.4.3.3 Objetivos estratégicos. Según Rojas (2001) los objetivos se derivan de la misión y deben ser formulados de tal manera que se logren alcanzar con los recursos disponibles de la empresa. 2.4.3.4 Metas. Las metas se relacionan con el cumplimiento de los objetivos. Para algunos autores es cuantificar las metas y son un indicador del desempeño de la empresa; se pueden establecer a corto, mediano y largo plazo y se evalúan constantemente (Alvarenga, 1999). 2.4.4 Formulación del Plan Estratégico Son los métodos utilizados para cumplir con la misión, es decir, el camino para llegar al destino de la empresa. Involucra explorar, analizar y evaluar las diferentes alternativas estratégicas (Rojas, 2001). Los elementos para desarrollar una buena estrategia son: Análisis de la industria en la que se compite. Análisis de cuáles son las fuentes para generar ventajas competitivas. Diferenciación con los competidores. Análisis de los competidores actuales y potenciales. Evaluar la posición competitiva de la empresa. Selección o ratificación de la estrategia. Ejecución. Para la formulación de la estrategia se usan dos técnicas: Análisis sistémico y asignación de recursos (Flores, 2001). 2.4.4.1 Análisis sistémico. Consiste en analizar la empresa como un todo. Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Se hace un estudio de la cadena de valor al producto, al identificar si existe integración vertical, con los procesos de producción, transformación y comercialización (Colíndres, 2002). Con está técnica se formula la estrategia general de la empresa y las estrategias para cada uno de los componentes del sistema; estás última deben derivarse de la primera (Busch, 1997). 12 Las estrategias funcionales se derivan de la estrategia general de la empresa y es específica para cada área de acción. Su propósito es cumplir en forma adecuada los objetivos y metas planteadas (Rojas, 2001). 2.4.4.2 Asignación de recursos disponibles. Según Rojas (2001) se hace para investigar la mejor forma de invertir los recursos limitados entre las diferentes alternativas. Las metodologías para la solución de estos problemas son: . Técnicas de análisis y evaluación de inversiones. Metodologías de análisis económico -financiero. Técnicas de programación lineal y binaria. Se aplican cuando existen senas limitaciones de recursos. . . 2.4.4.3 Factibilidad y viabilidad del proyecto. La factibilidad de un proyecto hace referencia en determinar por medio del análisis empresarial y del entorno si el rubro, producto o servicio en el cual la empresa desea involucrarse, permite ser desarrollado y generar utilidades (Gallegos, 1999). La viabilidad del proyecto indica la sostenibilidad social, económica y ambiental de la empresa a través del tiempo. Ambas, la factibilidad y viabilidad, se determinan a partir del empleo de las técnicas para la formulación de la estrategia (Gallegos, 1999). 2.4.4.4 Análisis de mercado. El análisis de mercado muestra la demanda y oferta de los productos y/o servicios de la empresa. Además permite conocer un panorama de las ventas, precios y calidad de los competidores. El estudio de mercado se hace con la finalidad de determinar la aceptación del cliente por los productos de la empresa, la capacidad para satisfacer la demanda y si es rentable entrar al mercado (Rojas, 2001). 2.4.4.5 Estudio técnico e impacto ambiental. El estudio técnico indica la capacidad de operación de la tecnología, el personal, las herramientas y equipo técnico utilizado por la empresa para transformar la materia prima y generar un producto con valor agregado. Incluye el análisis de las condiciones ambientales y laborales a las cuales se somete la empresa, los beneficiarios del proyecto y la disponibilidad de materia prima de calidad (Martínez, 1998). Para la elaboración de vino de naranja, el estudio técnico demuestra la capacidad de operación de la planta, el flujo del proceso con los puntos críticos de control de calidad, los costos de producción y la capacidad de producción (Rojas, 2001). Un mal manejo de la técnica y procesos de la producción generan un impacto negativo al ambiente, 10 cual sugiere realizar un análisis de impacto ambiental a las empresas. Desde hace varios años se utilizan ciertos factores o parámetros ambientales, los cuales tienen como característica presentar un rango de comportamientos en función de las presiones ejercidas por las actividades humanas (Salazar y Lozano, 2002). 13 Estos factores y parámetros ambientales son conocidos con el nombre de indicadores ambientales. Sirven para evaluar: Planes de manejo ambiental, estudio ambiental, seguimiento y monitoreo ambiental, riesgo ecológico y ordenamiento ambiental (Salazar y Lozano, 2002). Según Salazar y Lozano (2002), los indicadores se clasifican en tres categorías: 1. Los que analizan la oferta ambiental: Permiten detectar la existencia de recursos. 2. Los que analizan la sensibilidad o vulnerabilidad ambiental: Detectan procesos de degradación ambiental. 3. Los que analizan la producción: Establecen los problemas de rendimiento cuando se analizan los procesos naturales con base en recursos naturales. Algunos ejemplos de indicadores son: Reservas de agua, emisiones de contaminación al aire, tasa de extracción del recurso, biodiversidad, uso potencial del suelo, entre otros. No existen indicadores universales, puesto que las características ecosistémicas y antrópicas son diferentes dentro de una región o dentro de un país (Cruz, 2002). 2.4.4.6 Estudio organizacional y legal. Es el análisis de la estructura de la empresa y que facilita el cumplimiento de los objetivos. Indica cuáles son las funciones y responsabilidades del personal de la empresa, desde el más alto nivel hasta el más bajo. La parte legal incluye la revisión o formulación de reglamentos para la empresa, legalización de la empresa y cumplir con los requisitos legales establecidos por el gobierno, como son: Permisos de operación, código de barras, registro sanitario, etc. (Rojas, 2001). 2.4.4.7 Estudio económico - financiero. Este estudio muestra la capacidad de generar ingresos y utilidades positivas a la empresa para mantener la sostenibilidad en el tiempo y cumplir con la meta principal de la empresa, generar utilidades para crecer, reinvertir y diversificar. El análisis incluye la elaboración del flujo de caja para un tiempo determinado, la relación beneficio costo (B/C), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN) (Gallegos, 1999). 2.4.5 Ejecución del Plan Estratégico Son los medios que se utilizan para cumplir lo planteado, es decir, el vehículo que se utiliza para llegar a la meta. Comprende estudiar, enfrentar y solucionar los tipos de problemas concernientes a procesos administrativos y habilidades gerenciales (Rojas, 2001). 2.4.5.1 Procesos administrativos. Según Rojas (2001), los procesos administrativos involucran los siguientes procesos en la empresa: Esquema organizacional: Implica: La definición de funciones para el personal de la empresa, establecimiento del organigrama, sistema de información y control del recurso humano, salarios beneficios, y sistema de administración del personal. Sistemas de información y control: Son definidos con base a los indicadores de desempeño establecidos por la empresa. Plantea establecer métodos de evaluación de los recursos de la empresa y los avances relacionados al cumplimiento de las metas establecidas para cierto período de tiempo. Sistemas de información ambiental: Hace referencia a obtener información del entorno de la empresa, el cual está determinado por los factores y niveles ambientales que afectan a la empresa. Los factores ambientales son: Político, económico, cultural y demográfico; y los niveles ambientales: Internacional, nacional y del sector. 2.4.5.2 Habilidades gerenciales. Según Rojas (2001), las habilidades gerenciales integran las siguientes características de un gerente: • Liderazgo: El líder comunica la estrategia general y funcional de la empresa. • Comunicación: El gerente debe tener comunicación a todos los niveles de la empresa. • Capacidades negociadoras: El gerente debe ser capaz de producir en las negociaciones resultados positivos para la empresa, sin dejar a un lado la satisfacción del cliente. 15 3 MATERIALES Y MÉTODOS 3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL El análisis del entorno de la empresa se obtuvo mediante la revisión de medios de información primaria y secundaria brindada por los socios, PROEMPREZAH y otras personas o instituciones afines que tienen impacto en el desempeño de PROVIN Se realizaron visitas y entrevistas con los medios descritos. Con la información obtenida se realizó el análisis de los factores y niveles ambientales que afectan a la empresa. Los factores analizados fueron: Político, económico, cultural y demográfico; y los niveles: Internacional, nacional y del sector. Las fuentes primarias utilizadas fueron las entrevistas realizadas con los socios y el personal de PROEMPREZAH. Las fuentes secundarias utilizadas fueron la información disponible en PROEMPREZAH, proyectos de graduación y otras publicaciones especializadas. Con este análisis se identificaron las oportunidades y amenazas para la empresa. 3.2 ESTUDIO DE MERCADO Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN Se realizaron investigaciones de mercado, mediante la aplicación de encuestas (Anexo 20 y 21) en los puntos de venta para estimar la demanda en Tegucigalpa, así como la opinión de los clientes sobre la calidad y otras características del producto elaborado por PROVIN La opinión de los clientes sobre el producto, se obtuvo por medio de degustaciones en los supermercados La Colonia 2, 3 y 5, escogidos por su ubicación en la ciudad y donde llegan clientes del segmento del mercado meta. Se realizaron tres degustaciones, una para la validación de la encuesta, la segunda para determinar la población que consume vino y una última para calcular la demanda del vino de naranja. Se aplicaron 115 encuestas a igual número de personas, a las cuales se les brindó un pequeño trago de vino, así mientras lo degustaba se aplicaba la encuesta. La competencia se determinó por medio de sondeos en los principales puntos de venta de Tegucigalpa, con el propósito de conocer los precios y marcas de vino en el mercado, el mismo que se realizó mediante visitas a los supermercados. Además, permitió estimar la participación actual de la empresa. El análisis de precios consistió en comparar los precios ofrecidos de la empresa con los de la competencia. El mercado proveedor se identificó mediante visitas a las comunidades productoras de naranja en la zona aledaña a la sede de la empresa, para determinar los volúmenes de producción que podrían ofrecer a la empresa. En el sistema de comercialización se identificaron los canales de comercialización, es decir, desde el productor hasta los puntos de venta en Tegucigalpa. Esto se realizó mediante el seguimiento (observación y entrevistas) de la cadena de valor desde que el productor produce el vino y lo vende a un intermediario hasta que llega a su consumidor final. 3.3 ANÁLISIS DE IDENTIDAD A través de un taller participativo se identificó cuál es la visión de los socios para la empresa, sus productos y mercados. Además, como piensan lograr los objetivos y metas con base a sus ventajas competitivas. El objetivo de dicho evento fue dar la oportunidad a los socios de compartir como les gustaría que fuese su empresa a un determinado periodo de tiempo (Anexo 1). 3.4 ANÁLISIS INSTITUCIONAL Para este análisis se realizaron dos talleres participativos con los socios de la empresa. Se elaboró un calendario de estos eventos para identificar las ventajas competitivas y debilidades de la empresa. Además, sirvieron para identificar las debilidades de los procesos administrativos y habilidades gerenciales. Los talleres se realizaron mediante el uso de metodologías participativas con el objetivo de conocer el nivel de compromiso de los socios hacia la empresa (Anexos 1 y 4). En el mismo taller incluyó la identificación y análisis de los procesos administrativos y necesidades relacionadas con las habilidades gerenciales (Anexo 4). 3.5 PLAN ESTRATÉGICO Con base en el análisis del entorno de la empresa, el análisis de mercado, el análisis institucional y de identidad, se definió la visión, misión, objetivos y metas de la empresa. Además, se formuló el plan y la ejecución del mismo. Para la formulación del plan se realizó un análisis sistémico de la empresa y el estudio de factibilidad. 17 En el estudio de factibilidad se incluyó los estudios de: Mercado y comercialización; técnico; organizacional y legal; y, económico financiero. El estudio técnico se realizó a través de una participación activa de los socios para determinar el sistema de elaboración de vino de naranja, el flujo de proceso, costos de producción y estimación de producto para la venta. Además, se analizó el impacto ambiental generado por la planta de transformación, el cual fue medido utilizando matrices de prioridades y oportunidades ambientales. En el estudio organizacional y legal se revisó la estructura organizacional de la empresa y la definición de funciones mediante un taller participativo con los socios de la empresa. Además, se hizo la revisión de los requisitos legales para la producción y comercialización de vino de naranja. El estudio económico - financiero se realizó con base a la información obtenida en los estudios anteriores, se calculó la tasa interna de retorno (TIR), el valor actual neto 01 AN) y la relación beneficio costo (B/C) del proyecto. 18 4 RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL 4.1.1 Factores ambientales Mata de Plátano es una zona rural próxima a Tegucigalpa, que cuenta con los servicios de transporte diario, teléfonos, energía eléctrica, agua potable todos los días del año y la mayoría de los hogares tienen pozos sépticos, lo cual ayuda a mantener un bajo nivel de incidencias de enfermedades causadas por contaminación de heces. Existe una escuela primaria de la localidad, para la educación secundaria existen oportunidades en comunidades vecinas y en Tegucigalpa; cabe destacar que existe un buen número de profesionales originarios del lugar. La población satisface sus necesidades a través del aprovechamiento del recurso suelo, mediante el cultivo de árboles frutales, hortalizas y granos básicos. Además cuenta con bosques de pino que permiten un clima agradable que ha sido afectado por los cambios de los últimos años. La infraestructura del lugar es típica de las comunidades rurales, casas de ladrillo y adobe, con acceso a la carretera principal que comunica con Tegucigalpa y otras localidades. 4.1.2 Niveles ambientales El gobierno central ha establecido el Programa Nacional para el Desarrollo Rural Sostenible (PRONADERS); como parte de la estrategia para mejorar las condiciones de vida de la población de este sector a través de un uso adecuado de los recursos naturales que genere bienestar económico, ambiental y social. Además, existen organizaciones no gubernamentales que promueven la formación y desarrollo de micro y pequeñas empresas del sector rural, brindando apoyo en diferentes rubros de producción. La empresa tiene amenazas con la entrada de nuevos competidores, porque el vino de naranja en algunas regiones del país es elaborado artesanalmente por amas de casa que pueden ser motivadas para la formación de sus propias empresas para colocar mayor oferta en el mercado y dar mayor poder de decisión a los compradores. 4.1.3 Oportunidades y amenazas A través de un taller participativo con los socios se identificaron las oportunidades y amenazas para la empresa (Anexo 4). 19 4.1.3.1 Oportunidades Aumento de la demanda por el vino de naranja. Mejor disponibilidad de pago por el cliente si se hacen mejoras en la calidad. Poca competencia actual de vino de naranja. Cambio de actitud de las personas hacia el producto. Disponibilidad de materia prima en la región. Capacitación y asistencia técnica a través de programas y proyectos de desarrollo ejecutados por el gobierno u organizaciones no gubernamentales (ONG's). 4.1.3.2 Amenazas Problemas de comercialización en los supermercados por cierto favoritismo hacia ciertas marcas. Efectos climáticos que provoquen una mala calidad de la fruta producto de sequías, enfermedades y plagas. Cambios en precios de la competencia. Factores culturales y religiosos que provocan el rechazo hacia el vino. Entrada de empresas con productos similares o sustitutos. 4.2 ESTUDIO DE MERCADO Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN Se presenta en el estudio de factibilidad (Sección 4.6.1). 4.3 ANÁLISIS DE IDENTIDAD Por medio de un taller participativo se realizó el análisis de identidad de la empresa, obteniendo los siguientes resultados: 4.3.1 Identidad pasada La empresa PROVIN se constituye en junio de 1996 como la Asociación de Productores de Naranja y Mandarina, en Mata de. Plátano. Las actividades iniciales fueron la venta de naranja y mandarina a granel sin ningún tipo de valor agregado. El sistema de comercialización fue por medio de un intermediario o "coyote" vendiendo el producto con precios inferiores a los del mercado. 4.3.2 Identidad presente Actualmente PROVIN es una Empresa Asociativa de Campesinos dedicada a la elaboración de vino de naranja bajo una marca y patente registrada. Los productos son comercializados a través de la Empresa Distribuidora de Productos Agroindustriales S. A. de C. V. (DIPROAG) en los supermercados de Tegucigalpa. Existen problemas con la comercialización de su producto, por falta de una adecuada estrategia de comercialización que garantice un aumento en las ventas y utilidades. 4.3.3 Identidad futura Los socios de PROVIN visualizan su organización como una empresa líder en la venta de vinos para tomar y cocinar. Los vinos se comercializarán en las principales ciudades de Honduras contando con los recursos humanos, económicos y financieros necesarios para el desempeño óptimo del proceso. Además, los socios visualizan alcanzar un mejor nivel y calidad de vida comprometidos con la protección de los recursos naturales. 4.4 ANÁLISIS INSTITUCIONAL Las fortalezas y debilidades de la empresa surgieron como producto de un taller participativo con los socios de la empresa (Anexo 4). 4.4.1 Fortalezas Socio fundador de la Empresa Distribuidora de Productos Agroindustriales S. A. de C. V. (DIPROAG). Grupo solidario y unido entre los socios. Disponibilidad de materia prima de calidad en la comunidad. Organigrama y funciones bien definidas. Socios visionarios y perseverantes. Socios capacitados por proyectos y programas de desarrollo socio económico. Socios con conocimiento técnico del cultivo y de la transformación del jugo de naranja en vino. 4.4.2 Debilidades Falta de conocimiento del mercado. La presentación del producto necesita mejoras en cuanto a diseño de la etiqueta. Problemas de puntualidad en reuniones de la empresa. Problemas en comunicación y coordinación de las actividades en equipo de la empresa. Representantes de socios no se acomodan a las actividades de la empresa. Problemas en la definición de las actividades a realizar, lo cual disminuye la efectividad operativa. 4.5 PLAN ESTRATÉGICO Con los análisis del entorno, mercado, identidad e institucional se determinó con la participación de los socios la visión, la misión, los objetivos y las metas de PROVIN. 21 4.5.1 Visualización 4.5.1.1 Visión. Llegar a ser reconocida como una empresa líder en la elaboración de vinos de frutas para tomar y cocinar; con una innovadora estructura de ventas y comercialización de sus productos en el mercado nacional e internacional, con responsabilidad social, económica y ambiental. 4.5.1.2 Misión. En PROVIN ofrecemos a los clientes vinos para tomar y cocinar de alta calidad, elaborados de naranja cosechada por productores de la zona que creen en el desarrollo del país mediante el apoyo a lo nuestro. Somos una empresa con actitud al cambio para satisfacer las necesidades, gustos y deseos de nuestra clientela, entregando un producto en el momento justo, con responsabilidad económica, social y ambiental, y respaldada por un crecimiento constante y sostenible. 4.5.1.3 Objetivos estratégicos • Ofrecer vino de naranja de alta calidad, para tomar y cocinar, al mercado nacional e internacional. • Comercializar y distribuir productos de naranja y mandarina, mediante la búsqueda continua de nuevos mercados. • Ser socio de la Empresa Distribuidora de Productos Agroindustriales S. A. de C. V. (DIPROAG). 4.5.1.4 Metas • Dar a conocer los productos de la empresa en los nueve supermercados La Colonia y en tres supermercados MAXI a través de la aplicación de prácticas modernas de mercadeo. • Abastecerse en un 100% de la materia prima de la comunidad. • Mejorar el desempeño económico de la empresa al menos en un 10% del actual. • Establecer un sistema de información de mercados para productos e insumos. • Establecer un sistema de control para la evaluación de las actividades que realiza la empresa. • Definir el esquema organizacional y el sistema administrativo de PROVIN. 22 Para la formulación del plan estratégico fue necesario realizar un análisis de la empresa como un sistema para identificar los componentes y el conjunto de actividades, especialmente las que hacen que el producto sea diferenciado, y permiten desarrollar ventajas competitivas, las cuales hacen sostenible a la empresa. 4.5.2.1 Análisis sistémico. En la Figura 2 se presenta el análisis de la empresa como un sistema. Figura 2. Análisis sistémico. Fuente: El autor (2002). Los componentes identificados en la empresa son: 1. Adquisición de materia prima e insumos. Corresponde a la compra de materia prima de alta calidad, bien sea a los socios y/o proveedores de la comunidad. Incluye la inspección de los insumos al momento de su recibo para verificar la calidad y así aumentar la eficiencia de producción. 2. Transformación y valor agregado. Consiste en dar valor a la materia prima a través de la transformación en vino. 3. Mercadeo y comercialización. Se refiere a la venta de los productos de la empresa a un precio que permita generar ganancias y satisfaga las necesidades de los socios. Por medio del mercadeo se logra crear en los clientes valor e imagen de los productos de PROVIN, para lo cual es necesario tener un sistema de información de mercados responsable de monitorear la competencia, productos sustitutos, proveedores y la satisfacción del cliente. Con un adecuado sistema control de todas las actividades en cada uno de los componentes de la empresa se pretende mejorar el desempeño, mediante el incremento de la productividad, la reducción de los costos de producción y un aumento en las ventas. Estrategia general Producir, ofrecer y vender en el mercado nacional e internacional vino de naranja de alta calidad para tomar y cocinar, con características especiales y a un precio competitivo, a 23 través de la promoción con medios alternativos de comunicación masiva y su distribución por empresas comercializadoras especializadas y recursos propios. Estrategias funcionales Las estrategias funcionales se formularon para cada uno de los componentes identificados en el análisis sistémico. Adquisición de materia prima e insumos. Revisión detallada y minuciosa de la materia prima en las actividades de recepción y almacenado. Los sistemas de compras y pagos de la misma se harán a través de los acuerdos establecidos en las negociaciones entre los socios y proveedores, siguiendo los requisitos pre- establecidos por la empresa. Transformación y valor agregado. Se aplicarán todas las medidas higiénicas y de seguridad establecidas por las autoridades competentes para la elaboración del vino. Además, la empresa debe cumplir con los requisitos establecidos por la ley para operar como industria de transformación de materia prima. Mercadeo y comercialización. Ofrecer y vender los productos de la empresa a varios segmentos de mercado mediante el uso constante de medios alternativos de comunicación masiva en los puntos de venta que promocionen las características especiales del vino. 4.5.2.2 Asignación de recursos. Se preparó el estudio de factibilidad, que se presenta por separado. 4.5.3 Ejecución del Plan Estratégico Para ejecutar el Plan Estratégico fue necesario analizar los procesos administrativos y las habilidades gerenciales de la empresa. 4.5.3.1 Procesos administrativos. Involucra todos los procesos administrativos que realiza la empresa en la elaboración y comercialización del vino de naranja. Los socios de la empresa deben realizar mejoras en el sistema de información de mercados y comercialización de sus productos 'para aumentar los volúmenes de ventas y aumentar la participación en el mercado, porque con base a los resultados de este estudio el consumidor de Tegucigalpa prefiere el vino X - TRA WINE sobre la marca más conocida. El sistema de información de mercados se realiza con el propósito que sea utilizado de apoyo para la gerencia al momento de la toma de decisiones, y que estás sean las correctas. Debe enfocarse en la competencia y la demanda de vino en el mercado. La competencia debe ser analizada con sondeos de precios y marcas; y, canales de comercialización. La demanda de vino se puede analizar a través de encuestas que tengan como objetivo obtener información sobre la opinión del consumidor sobre el producto, y con base a los resultados elaborar una estrategia de mercadeo adecuada. La empresa cuenta con los siguientes procesos administrativos: 1. Sistemas de información y control. PROVIN cuenta con sistemas de control de sus operaciones tales como: Registros de compra de insumos y materia prima; registros de ingresos por ventas; planillas de pago semanal; estados de resultados; balance general; y, el libro diario de las operaciones de la empresa. Estos documentos, además de ser un sistema de control de las actividades, muestran indicadores del desempeño de la organización como son costos, ventas y utilidades. Como complemento a los registros se cuenta en el archivo con copias de todos los documentos que se relacionan con actividades de la empresa; a manera de ejemplo: Las facturas y cheques emitidos por los supermercados, contratos con PROEMPREZAH. Además, los técnicos de PROEMPREZAH controlan y evalúan las actividades de PROVIN. Son pocas las micro empresas que llevan al detalle esta información, por lo cual PROVIN tiene ventajas sobre otras organizaciones al poder tener información que demuestre cuál es la situación de la empresa. 2. Sistema de información ambiental. PROVIN es socio fundador de la Empresa Distribuidora de Productos Agroindustriales S. A. de C. V. (DIPROAG), con sede en Tegucigalpa, la cual es la encargada de dar a conocer a la empresa los movimientos del mercado en cuanto a los productos de las micro y pequeñas empresas que integran DIPROAG. Además, la empresa tiene relacionas con el Instituto Nacional Agrario, FINSA y la Escuela Agrícola Panamericana que han brindado asistencia técnica, créditos y otros servicios. Además, al contar con un sistema de información de mercados, la empresa puede disponer de resultados que ayuden a la toma de decisiones sobre el producto que ofrece. 4.5.3.2 Habilidades gerenciales. Las habilidades gerenciales deben formar parte de cada uno de los socios de la empresa, por el motivo que cada uno de ellos está en el derecho de llegar a ser integrante de la alta gerencia. Sin embargo, para optar a desempeñar un puesto gerencial debe tener una capacitación formal, la cual se comprueba a través de los conocimientos y experiencias sobre administración y el entorno donde se desenvuelve la empresa. 25 En PROVIN se identificaron como importantes las siguientes habilidades gerenciales: 1 Liderazgo. El liderazgo en la empresa es llevado a cabo por tres socios, quienes son los que la mayoría de veces influyen sobre la toma de decisiones en el grupo. Lo anterior es producto que no siempre están presentes todos los socios al momento de tomar decisiones puntuales, lo cual afecta a PROVIN. Es muy importante el liderazgo de los miembros del grupo para el cumplimiento del plan estratégico. Estos líderes tienen sentido de pertenencia y compromiso con la empresa, el cual debe ser trasmitido al resto del equipo para cumplir con las responsabilidades y funciones definidas para cada uno. Sin embargo, la situación actual de la empresa indica que es necesario dejar bien claro cuáles son las funciones de cada uno de los puestos dentro de la organización, para que al momento que cada uno de ellos ocupe un cargo directivo sea capaz de llevar la empresa por el mejor camino. 2 Comunicación. Actualmente la empresa tiene problemas de comunicación entre los socios, muchas veces producto de terceros que no llevan a cabo la labor de entregar mensajes. Debido a lo anterior se han generado problemas de organización y ejecución de las actividades, por lo tanto es importante que la empresa mejore el proceso de comunicación para ejecutar el plan estratégico y tener una ventaja competitiva sobre las demás empresas. La Junta Directiva debe tener una comunicación efectiva con todos los niveles de la empresa, incluyendo las relaciones externas de la misma, para trasmitir el valor de la estrategia y evitar el rechazo o temor al cambio por parte de los socios, sirviendo mejor como fuente de retroalimentación de actividades. 3 Capacidad de negociación. La capacidad de negociación está muchas veces relacionada con la comunicación, ya que esta última tiene impacto al momento de presentar propuestas de crédito y mantener relaciones de éxito con las instituciones de apoyo, proveedores y el consumidor final del producto. En esta área también incluye la capacidad del líder para inculcar sentido de compromiso a cada persona que forma parte de PROVIN, mediante prácticas adecuadas de motivación que conlleven a la participación de los socios. 4.6 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 4.6.1 Estudio de mercado y sistema de comercialización El estudio del mercado se realizó en varios supermercados de Tegucigalpa, porque estos son el canal de distribución donde se venden mayores cantidades de los productos. El estudio se llevó cabo en los supermercados La Colonia # 2 en colonia Las Torres, La 26 Colonia # 3 en el Barrio Abajo y La Colonia # 5 en la colonia Kennedy. Además, se analizó a los proveedores, competidores, distribuidores y consumidores. 4.6.1.1 Mercado proveedor. Los socios de la empresa PROVIN elaboran vino de naranja a partir de la materia prima que se compran entre ellos mismos y/o a productores de la zona. Como materia prima se considera la naranja madura, la cual es pagada a los proveedores a un mejor precio en comparación con el resto de compradores. Además, se determinaron los proveedores de los otros insumos para la elaboración del vino (Cuadro 2). Cuadro 2. Proveedores de insumos de PROVIN para el año 2002. Materia prima o Insumo Proveedor Azúcar Bodegas en mercados de Tegucigalpa Botellas IMPORMA en Tegucigalpa Cinta de cuello Imprenta el Arte (Tegucigalpa, 232-4516, Sr. Juan Rodríguez) Etiquetas Imprenta el Arte (Tegucigalpa, 232-4516, Sr. Juan Rodríguez) Leyenda Imprenta el Arte (Tegucigalpa, 232-4516, Sr. Juan Rodríguez) Sello de seguridad Empresa SIGUATA en Siguatepeque. 4.6.1.2 Mercado competidor. En el mercado existen varias marcas de vino, nacionales y extranjeras, la mayoría basado en uva como materia prima. Los anteriores forman parte de la competencia por ser distribuidos en diferentes puntos de la ciudad y tener cierto posicionamiento en el mercado. El vino de naranja de la marca más conocida en Honduras vende anualmente 5,000 botellas de vino de 750 mI (24.88 % de participación de mercado), aproximadamente, en el mercado local y Tegucigalpa, convirtiéndose en la competencia directa. La ventaja de esta empresa sobre el vino X - TRA WINE (producido por PROVIN) es que tiene posicionado el producto en el mercado local con las características de natural y de alta calidad. La competencia indirecta está integrada por los rones, aguardientes, cervezas y otras bebidas alcohólicas. La información sobre la competencia indirecta se presenta en los Cuadros 3 y 4, Y el detalle en los Anexos 5 y 6. 27 Cuadro 3. Sondeo de precios en supermercados La Colonia. MARCA Tioo mi País Precio ([os) Catef!oría Boone's Tropical 750 EEUU 60.85 Varias fi'utas Concha v Toro Rose 750 Chile 91.95 Rosado Concha v Toro Chardonnav 750 Chile 156.05 Blanco Riunite Blanco 187 Italia 24.15 Blanco Riunite Ambresto 187 Italia 24.15 Tinto Riunite Rosato 187 Italia 24.15 Rosado Riunite D'oro 187 Italia 24.15 Blanco Santa Carolina Gran vino 750 Chile 88.75 Tinto Torres Gran Corona Carbenetsauvignon 750 Esoaña 255.45 Tinto Torres Gran Viña Sol Chardonnav 750 Esoaña 208.65 Blanco Cuadro 4. Sondeo de precios en supermercados MAXI. MARCA Tioo mi País Precio ([os) Catef!oría Boone's Tropical 750 EEUU 70.90 Varias fi'utas Boone's Sun beach 750 EEUU 70.90 Fresa Chateu Duvalier Rosado 750 Brasil 77.35 Rosado Chateu Duvalier Dival amav 750 Brasil 75.35 Blanco Chateu Duvalier Tinto 750 Brasil 77.35 Tinto Concha v Toro Frontera 1500 Chile 186.10 Blanco Concha v Toro Frontera 750 Chile 98.50 Blanco Concha v Toro Merlot frontera 750 Chile 94.55 Tinto Riunite Ambresto 750 Italia 65.50 Tinto Riunite Lancellot 750 Italia 65.50 Tinto Riunite Rosado 750 Italia 65.50 Rosado Riunite Blanco 750 Italia 65.50 Blanco Santa Carolina Seco 750 Chile 99.90 Blanco Santa Carolina Gran vino blanco 750 Chile 97.15 Blanco Santa Carolina Merlot 750 Chile 129.00 Tinto Torres Gran Sangre de Toro 750 Esoaña 229.85 Tinto Torres Sanre de Toro 750 Esoaña 177 .05 Tinto Torres San Valentín 750 Esoaña 155.25 Blanco 4.6.1.3 Mercado consumidor. El mercado consumidor lo conforman las familias de clase media de Tegucigalpa que consumen vino de este tipo y visitan supermercados para adquirido, esta clase está compuesta por 259,400 personas. Se eligió este segmento como mercado meta porque allí están los individuos con poder de adquisición, el cual no tiene la clase baja; y porque por al momento el producto no presenta las características requeridas para llegar a la clase alta. El mercado potencial para la empresa está compuesto por las personas que visitan los supermercados y lugres públicos (bares, restaurantes) con la finalidad de degustar de una bebida suave con buen sabor y olor. Este mercado está compuesto por las 27,000 familias que toman vino y forman la clase media y alta en Tegucigalpa (CNCE, 2001). 28 Tamaño de muestra. Se calculó a partir de una encuesta preliminar realizada en los supermercados de Tegucigalpa para conocer el porcentaje de la población que consume vino para tomar, demostrando que no era necesario hacer un estudio estratificado. De él se determinó que un 42.5% de la población consume vino. Según el Centro Nacional de Censo y Estadísticas (2001) en el año 2001 la población de Tegucigalpa fue de 1 '037,600 habitantes, lo cual representa un total de 211,755 familias, de las cuales 89,996 (42.5%) consumen vino. Según la agencias de publicidad de Tegucigalpa un 25% de la población son de clase media, lo cual significa que 22,999 familias comprarían el producto, existiendo la posibilidad que lo compren también los otros estratos sociales. El vino de naranja es principalmente de consumo familiar y a veces utilizado en la cocina por la ama de casa para sazonar carnes. La encuesta se diseño de acuerdo a los objetivos del estudio, y la misma fue aplicada dos veces previas a recoger los datos, esto con el propósito de realizar la validación, las correcciones de la misma para su posterior aplicación a la muestra. El error máximo aceptable es de un 10% con un nivel de confianza deseado del 95 % (z = 1.96). Se introdujeron los datos anteriores al programa estadístico STA T para determinar la muestra; el resultado fue de 96 muestras. Sin embargo en los supermercados se levantaron 115 encuestas para disminuir el error. El tamaño de la muestra fue calculado considerando sólo las personas que toman vino y a éstos fue a quienes se aplicó la misma. La muestra sé cálculo usando la siguiente fórmula [1]: n= N*Z²*p*a d² (N-l) + (Z2 * P *q) [ 1 ] Donde: d = error de muestra que es de un 10% q = l-p, que es la probabilidad, en este caso, 50% que tome y un 50% que no tome q = 1 - 0.5 = 0.5 P = probabilidad de 50% Z = es la curva de probabilidad determinada al restarle a 1 el error Z = 1 - 0.05= 0.95 = es decir 95% que se quiere que la información sea real Z = 1.96 en la curva de probabilidad n = (22.499) * 0.96)2 * (0.5) * (0.5) (0.10)2 (22,499-1) + ((1.96)2 * (0.5) *(0.5)) n = 21,608.04 / 225.9404 n = 95.63 = 96 muestras a recolectar 29 El análisis del mercado se realizó con base a los resultados obtenidos en la aplicación de las encuestas para determinar los hábitos de compra y consumo; las opiniones del mercado sobre X - TRA WINE; y, la práctica de Benchmarking para la empresa. Hábitos de compra y consumo Los resultados obtenidos de la encuesta aplicada en los supermercados La Colonia # 1, 2 Y 3 son lo siguientes: .¡' De las personas encuestadas el 52.17 % compran vino para tomar considerando el sabor del producto. En Cuadro 5 se presentan los resultados. Cuadro 5. Frecuencia y porcentaje de las razones para comprar vino en los 115 entrevistados. No. de respuestas Porcentaje Marca v precio 1 0.87 Marca precio v sabor 1 0.87 País de origen marca v otro 1 0.87 Tipo v sabor 1 0.87 País de origen v sabor 2 1.74 Sabor v otro 2 1.74 Precio 3 2.61 País de origen v marca 3 2.61 Tipo 4 3.48 Marca v sabor 4 3.48 Otro 4 3.48 Todo 7 6.09 Marca 10 8.70 País de Origen 12 10.43 Sabor 60 52.17 Total 115 100.00 El 38.26 % de los encuestados compran vino una vez al mes (Anexo 7), de ellos un 61.36 % compran una unidad. El 55.65 % de los encuestados compran una unidad de vino por visita a los puntos de venta (Anexo 8). El 34.78 % de las personas encuestadas toman vino en reuniones familiares como cumpleaños, bodas, fiestas; un 28.70 % 10 toma en otro tipo de ocasiones como son entre comidas y por costumbre; y, el 36.52 % 10 toman en visitas a lugares públicos y días festivos (Figura 3). 30 Figura 3. Porcentajes de las ocasiones en las cuales se consume o compra vino. Estimación de la demanda Con base al número de unidades y la frecuencia de compra se determinó que los encuestados tienen una demanda de 2,659 unidades por año (Anexo 9),..de .ellos-Un 54.78 % toman vino de naranja (1,457 unidades de vino). Con este resultado se estimó que la demanda de vino de naranja en Tegucigalpa es de aproximadamente 20,094 unidades por año, en la cual PROVIN tiene una participación del 1.71 % (344 unidades en el año en curso). Esta demanda se calculó de acuerdo al 5.88 % (1,586 familias) de los encuestados que gustan del vino de frutas. Sin .embargos se espera que para el primer año la participación sea de un 31.43 % (6,315 unidades por año); en el segundo año un 62.85% y a partir del tercer año cubrir el 94.28% de la demanda año (18,945 unidades por año) en Tegucigalpa. El 77.39 % de los encuestados prefieren que el vino sea envasado .en botellas de 750 mI, el 22.61 % restante en otro tipo de presentaciones (Anexo 10). Un 54.78 % de los encuestados ya han tomado vino de naranja, y de ellos un 23.81% 10 toman porque les gusta el sabor del producto. El 45.22 % no han probado el producto, de los cuales un 23.08 % porque no sabían de la existencia del mismo; un 28.85 % porque no habían tenido la oportunidad; y, el 48.07 % restante por otras razones. Esto indica que hay aplicar una adecuada estrategia de comercialización para dar a conocer el producto en el mercado meta (Anexo 11). Opiniones sobre el producto de PROVIN Durante el levantamiento de la encuesta se dio a degustar el producto con la finalidad de obtener la opinión sobre las características y la presentación del vino X ,.. TM WINE (Cuadros 6 y 7). 31 Cuadro 6. Porcentaje de opinión sobre características del vino X - TRA WINE. Característica Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo Sin opinar Total Sabor 43.48 21.74 26.09 4.35 1.74 2.61 100 Color 32.17 28.70 21. 74 5.22 0.87 11.30 100 Olor 33.04 26.09 26.96 5.22 0.00 8.70 100 Cuadro 7. Mejoras a realizar en las características del vino X - TRA WINE. Característica # de respuestas Porcentaje % Sabor 28 24.35 Color 13 11.30 Olor 10 8.70 Otro 1 0.87 El 43.48 % de las personas encuestadas calificaron el sabor del vino X - TRA WINE como excelente y un 21.74 % como muy bueno, lo cual indica que hay aceptación por parte del consumidor por el sabor del producto. Sin embargo, a un 24.35 % de los encuestados les gustaría que se mejore, porque de ellos un 35.71% lo perciben como muy dulce. El 32.17 % de los encuestados calificaron el color del vino como excelente. Sin embargo, a un 11.30 % de las personas encuestadas les gustaría que se mejore, porque de ellos un 53.85 % lo calificaron como muy oscuro, lo cual se explica por las características propias de la naranja. El 33.04 % de los encuestados calificaron el olor como excelente. Al 8.70 % de personas encuestadas les gustaría que se mejore, debido a que un 40 % de ellos lo perciben como muy fuerte. Opiniones sobre la presentación A continuación se presentan los resultados obtenidos de la opinión de los encuestados sobre la presentación del vino X - TRA WINE (Cuadros 8 y 9). Cuadro 8. Porcentaje de opinión sobre la presentación del vino X - TRA WINE. Característica Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo Sin opinar Total Envase 33.91 26.09 25.22 5.22 0.00 9.57 100 Etiqueta 29.57 22.61 26.09 11.30 0.00 10.43 100 Sello de segur. 30.43 22.61 27.83 2.61 0.87 15.65 100 32 Cuadro 9. Mejoras a realizar en la presentación del vino X - TRA WINE. Característica # de respuestas Porcentaje % Envase 25 21.74 Etiqueta 36 31.30 Sello de segur. 20 17.39 El 33.91% de las personas encuestadas calificaron el envase del Vino como excelente y al 21.74 % de los encuestados les gustaría que se mejore. El 29.57 % de las personas calificaron el diseño de la etiqueta como excelente y un 22.61 % como muy buena. Al 31.30 % de los encuestados les gustaría que se mejore, de ellos un 36.11 % están de acuerdo en que es poca llamativa, debiendo aclarar mejor la imagen de la copa de vino y hacer más colorida la etiqueta. El 30.43 % de las personas calificaron el sello de seguridad como excelente y un 22.61 % como muy bueno. Al 17.39 % de los encuestados les gustaría que se mejore el sello de seguridad, de los cuales a un 40.00 % les gustaría que el tapón fuese de corcho. Precio de venta al consumidor final El 36.52 % de las personas están dispuestas a pagar un precio entre 30-40 lempiras por la botella de 750 mI de vino de naranja X - TRA WINE, lo cual indica que se debe analizar la posibilidad de aumentar el precio de venta al consumidor final en los supermercados, debido a que en la actualidad es de 31.25 lempiras (Figura 4). Figura 4. Porcentajes de las disposiciones de pago por el vino X - TRA WINE, por los encuestados. 33 El 84.35% de las personas encuestadas están dispuestas a pagar un mayor precio por el vino al hacer mejoras en la calidad y presentación del mismo (Anexo 12). El 34.78 % de los encuestados fueron mujeres y el 65.22 % hombres (Anexo 13). Benchmarking Una de las actividades de este estudio fue realizar un Benchmarking al nivel local para comparar el vino X - TRA WINE con la marca de vino de naranja más conocida en Honduras; los resultados fueron los siguientes: El 77.36 % de los encuestados prefieren el Vino X - TRA WINE, elaborado por la empresa PROVIN, y de ellos el 43.90 % lo prefieren por ser más suave (Anexo 14). Cuadro 10. Resultados de las preferencias de los encuestados para dos marcas de vino de naranja. Vino # de Personas Que Prefieren la marca Porcentaje de preferencia X - TRA WINE 82 77.36 Marca más conocida 21 19.81 Ninguno 1 0.94 Ambos 1 0.94 Sin repuesta 1 0.94 Total 106 100 El 50.96 % de los encuestados no tienen preferencia por ninguna marca (Anexo 15). Del 49.04 % que tienen cierta preferencia por alguna marca, el 27.45 % de ellos mencionaron RIDNITE y un 21.57 % compra el producto por el país de origen (Anexo 16). El 26.42 % de los encuestados prefieren el vino de origen italiano, el 20.75 % chilenos, un 9.43 % de origen nacional y el 43.4 % de otros países (Anexo 17). El 31.13 % de los encuestados prefieren vino de tipo tinto, el 22.64 % blanco, un 15.09 % rosado y el 11.33 % tiene preferencia por dos o los tres tipos de vino (Anexo 18). El 19.81 % no dio su respuesta, 10 cual los coloca como un mercado a desarrollar. El 48.11 % de los entrevistados para Benchmarking fueron mujeres, de ellas el 78.43 % prefirió el vino X - TRA WINE por su suave sabor (Anexo 19). 4.6.1.4 Mezcla de mercadeo. La mezcla de mercadeo se basa en la combinación del producto, precio, plaza y promoción. A través de ellos se elabora una adecuada estrategia de comercialización. 34 Producto. El producto de PROVIN es un vino de naranja tipo blanco, elaborado por el proceso natural de fermentación alcohólica. Este vino tiene la marca X - TRA WINE, el cual se toma bien frío para resaltar su sabor y aroma. Se puede utilizar entre comidas, después de ellas y en reuniones familiares, sociales y de negocios. Las mujeres lo pueden emplear para dar mejor sabor a sus carnes y como sazonador. El producto tiene una presentación en botellas de vidrios con capacidad para 750 mi de vino, con el sello de seguridad colocado sobre el tapón y su respectiva etiqueta, en la cual se informa sobre la marca, la empresa, código de barras, fecha de elaboración y vencimiento. Precio. El precio determinado por la empresa se basa de acuerdo a los márgenes de ganancias esperadas sobre los costos totales de producción y comercialización. X - TRA WINE se encuentra en los supermercados La Colonia de Tegucigalpa a un precio de 31.25 lempiras por botella de 750 mI para el consumidor final. PROVIN entrega su producto a DIPROAG a un precio de 24.00 lempiras y en la sede de la empresa el producto se vende a un precio de 40.00 lempiras. Los precios de venta de X - TRA WINE están muy por debajo de los otros vinos de diferentes frutas en el mercado. La estrategia a utilizar es ofrecer al cliente un producto de alta calidad a un precio menor y netamente hondureño. La diferencia de precios de venta entre la sede de la empresa y DIPROAG es con el propósito de capitalizar la última, para que en un futuro se distribuyan las utilidades entre las organizaciones socias. Promoción. La promoción del vino se realizará mediante el uso de medios alternativos de comunicación masiva por medio de los siguientes pasos (Rojas, 2002): 1. Informar a los clientes sobre las características especiales del producto. 2. Realizar degustaciones o entrega de muestras del producto a los clientes. Estas se pueden realizar en los supermercados y puntos de venta. 3. Sondeo de opinión del cliente. A los clientes se les aplica una encuesta para conocer la opinión sobre el producto y realizar las mejoras respectivas. 4. Impulsos en los puntos de venta. Se ofrece el producto al consumidor con el fin de persuadirlo que lo compre. . Plaza. El vino de naranja X - TRA WINE se encuentra a la venta en los supermercados La Colonia, sede de DIPROAG, pulperías de los socios y en las tiendas de consumo establecidas en las empresas socias. Además se espera comercializar el producto en restaurantes y hoteles de Tegucigalpa. Los productos de las empresas socias se venden a través de una tienda de consumo, la cual es abastecida por la empresa comercializadora. m 35 Existe un elemento que es común a las 4 P' s de la mezcla de mercadeo y es el personal responsable de las actividades. Para realizar una buena administración y ejecución de un plan de mercadeo es necesario el compromiso del personal, el cual comienza con la actitud de los socios hacia la empresa y la selección del recurso humano para las actividades de producción y comercialización. 4.6.1.5 Mercado distribuidor. El distribuidor de los productos de PROVIN es la Empresa Distribuidora de Productos Agroindustriales S. A. de C. V. (DIPROAG), de la cual PROVIN es socio - fundadora. DIPROAG es una empresa que surge para solucionar los problemas de comercialización que afrontan las micro y pequeñas empresas al momento de comercializar sus productos, principalmente con el poder de negociación y el seguimiento una vez colocado el producto en los supermercados. Cabe mencionar que los productores ofrecen y venden productos directamente al consumidor en sus comunidades de origen mediante pequeñas tiendas de consumo, para lo cual a cada socio se le asigna una cuota mensual. PROVIN comercializa sus productos a través de DIPROAG y directamente al consumidor como se presenta en la Figura 5. Figura 5. Canales de comercialización para el vino de naranja X - TRA WINE. 4.6.2 Estudio técnico 4.6.2.1 Localización. La empresa PROVIN está ubicada en la aldea de Mata de Plátano, municipio de Cedros, departamento de Francisco Morazán, Honduras. Se encuentra a tan sólo 52 kilómetros de la capital, Tegucigalpa, contando con vías de acceso transitables durante todas las épocas del año. 4.6.2.2 Producción. La materia prima para la elaboración de vino de naranja que utiliza PROVIN es obtenida de productores de la misma comunidad. Los sistemas de producción consisten de pequeñas parcelas de cultivo establecidas por los productores las cuales oscilan entre 0.5 y tres manzanas, en las cuales siembran maíz con un rendimiento 36 promedio de 20 qq por manzana, fríjol con un rendimiento aproximado de 8 qq por manzana y naranja con una producción de 40 qq por manzana (entre 8,000 y 9,000 frutos). Los granos básicos son sembrados en forma intercalada, en la época de primavera (Junio a octubre) se prefiere la siembra de maíz y en postrera (noviembre a enero) fríjol, esto porque este cultivo requiere de días secos para la cosecha y secado. El buen manejo del cultivo de la naranja es fundamental para obtener una fruta de calidad que garantice un mejor rendimiento de jugo que será empleado en el proceso de transformación a vino. La cosecha se realiza entre los meses de agosto a diciembre, siendo la mejor variedad para vino la Valencia por su alto contenido de jugo (mayor al 40 % de su peso) y además, porque tiene los grados Brix y la acidez favorable. Los socios son propietarios de un terreno de 22 hectáreas de extensión, el cual será dedicado a la producción agrícola. 4.6.2.3 Elaboración de vino. El vino es el producto de la fermentación alcohólica de algunas frutas. En la Figura 6 se describe el flujo del proceso a partir del jugo de naranja. 4.6.2.4 Infraestructura. Actualmente la empresa alquila el local donde realizan los procesos de transformación de la naranja y además sirve como bodega para la materia prima, insumos y producto terminado. El edificio se divide en tres partes áreas: Recepción de materia prima; área de procesamiento; y, el almacén de producto terminado y materia prima. Además, el local cuenta con las facilidades de agua potable, energía eléctrica, acceso inmediato a la calle principal, piso de cemento, techo de tejas y un sistema de drenaje para las aguas de lluvia. Los socios son propietarios de un terreno con una extensión de 4,970 m2, ubicado cerca de la carretera principal, el cual será utilizado para la construcción de la sede de PROVIN. Al momento de la construcción de la planta de procesamiento se deben considerar algunos puntos para mantener un lugar higiénico y apropiado para la producción, entre ellos: 1. Disponer de una oficina administrativa, sala de despacho de producto, sala de proceso, área de recibo de materia prima y un área social. 2. Las paredes deberán ser de bloques de cemento o ladrillo y el piso de cemento. 3. La estructura del techo con canaletas de hierro y el techo de fibro - cemento. 4. Las puertas de madera curada o metálicas que garanticen cierta impermeabilidad y protejan el lugar contra algunos contaminantes como polvo y animales. 5. El lugar debe estar bien iluminado, con agua potable, desagües y carreteras de fácil acceso. 6. La planta debe estar ubicada en zonas de bajo riesgo a inundaciones, derrumbes, incendios externos y libres de contaminantes. Actualmente donde opera la planta no reúne algunos de los requisitos, lo cual puede causar ciertos problemas de higiene y/o eficiencia de operaciones del proceso. 37 • Verificar calidad, color y Brix • Pesar ingredientes según fórmula • Agregar ingredientes • El azúcar puede ser sin colar, pero el vino debe ser filtrado antes de envasar. • PH modificado sólo si está arriba de 4 y debajo de 3.5. • Sacar muestra de 500 mI para laboratorio • Filtrar si se usó azúcar sin colar • Colocar manga y recipiente con cloro • Utilizar una manguera desinfectada • Sacar muestra para laboratorio • Fecha de inóculo • Fecha de trasiego • % de alcohol Figura 6. Flujo del proceso de vino a partir del jugo Fuente: Zamorano/PROEMPREZAH (1998). 38 4.6.2.5 Mano de obra. En la zona existe disponibilidad de mano de obra a un costo de 50 lempiras diarios por jornada de trabajo. El personal para hacer las labores de elaboración de vino de naranja proviene de los socios y de los familiares de los mismos, que han recibido capacitación por medio del convenio firmado con Zamorano/PROEMPREZAH, en el cual había un compromiso de brindar asistencia técnica a los socios. Además, los productores de naranja llevan años en el manejo del cultivo de la naranja, 10 cual garantiza un esfuerzo por obtener una buena producción con producto de calidad, que muchas veces depende de las condiciones c1imáticas de la zona. Para las proyecciones de venta de la empresa se ha estimado un precio de venta DIPROAG de Lps. 32.00 a partir de la disponibilidad de pago de la demanda. En el siguiente cuadro se presentan las proyecciones de ventas de la empresa a 8 años. Cuadro 11. Proyección de ventas de la empresa PROVIN (Lempiras). Detalle Precio Año 1 A,;o 2 Alío 3 Año 4 A,;o 5 A,;o 6 Año 7 Año 8 Ventas a DIPROAG Cantidad 6.315 12630 18945 18.945 18.945 18945 18.945 18.945 Valor 32.00 202 080 404 160 606 240 606 240 606 240 606 240 606 240 606 240 Ventas en ]a comunidad Cantidad 600 1200 1800 1800 1.800 1800 1800 1800 Valor 40.00 24 000 48 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 Venta< de los socio< Cantidad 2 160 4 320 6 480 6 480 6480 6480 6480 60480 valor 40.00 86 400 172 800 259 200 259 200 259 200 259 200 259 200 259 200 Ventas de equino. Valor 18000 Cantidad 9075 18/'i0 2722'1 2722'1 27225 27 225 2722'1 27225 Total Valor 312480 624 960 937440 937440 937440 937440 955440 937440 Las proyecciones de ventas están con base a 50 barriles para el primer año. Hay una cuota de 20 unidades al mes de venta para cada socio Hay una cuota de 50 unidades al mes de venta en la sede de la empresa. · Corresponde al valor de rescate del equipo. Cuadro 12. Estimación de dividendos a ser entregados a PROVIN por DIPROAG. Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Dividendos de DIROAG* 0 24,250 36,374 36,374 36,374 36,374 36,374 36,374 Las proyecciones de ventas se han calculado con base a un 75% de la capacidad de la planta para el primer año de la evaluación financiera (9,075 botellas por año), que equivale a 37.5 de los 50 barriles disponibles (242 botellas por barril) para comenzar el proyecto. Se ha establecido una cuota de venta para los socios de 20 unidades mensuales por cada uno y para la empresa 50 unidades mensuales vendidas directamente en la sede. El precio de 32.00 lempiras pagado por DIPROAG es menor que el precio de venta de los socios porque esta es la empresa comercializadora que luego coloca el producto en el supermercado para ser obtenido por el consumidor final (intermediario); y, después .. 39 redistribuye las utilidades entre las empresas socias, de las cuales PROVIN recibe a partir del año 2. Las ventas en la comunidad y de los socios son directas al consumidor final a un precio de 40.00 lempiras por botella de 750 mI de vino. Se estima un aumento gradual de la producción a un 150 % para el segundo año y a un 225% en el tercer año, a partir del cual se estabiliza el volumen de ventas. La capacidad a un 100 % equivale a 12,100 unidades por año. 4.6.3 Estudio de impacto ambiental Según un estudio elaborado por la Secretaría de Agricultura y Ganadería de Honduras (2002), el proyecto de